۶سیگما

شش سیگما یك رویكرد تجاری چندوجهی و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسیر تعالی سازمانی, در صورت بهره گیری درست از آن می تواند نقش اساسی ایفا كند

شش سیگما یك رویكرد تجاری چندوجهی و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسیر تعالی سازمانی، در صورت بهره گیری درست از آن می تواند نقش اساسی ایفا كند. اگرچه به ظاهر، یك فرآیند و تفكر آماری را تداعی می كند ولی به واقع می خواهد در جاده های كیفیــــت و تعالی از طریق آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی نقاط قوت و فرصتهای بهبود مسیر حركت و استقرار سیستم های كیفیت را به سمت خطای صفر (ZERO DEFECT) ترسیم سازد و هدف عملی آنها رسیدن به سطح كیفیت شش سیگما یعنی ¾۳/۴ خطا در میلیون است.

این موضوع خود را در جاهای بسیار بحرانی و حساس مانند حركت امن هواپیماها، كنترل ضربان قلب بیماران، كنترل حسابهای كلان بانكی و... كه خطای جزئی در محاسبه ضررهای جبران ناپذیری را به بار می آورد، خودنمایی می كند. در این مقاله برآنیم كه بگوییم اگرچه این رویكرد، خود نوعی روش ارزیابی درست است اما خود متدولوژی آن نیز نیازمند ارزیابی است.

● ارزیابی شش سیگما

سازمانی ممكن است یك سری معیارهای امتیازدهی متعادل داشته باشد كه در سطح آن سازمان جاری است. اگر این سازمان تصمیم می گرفت كه تغییراتی را در طول زمان در این معیارها به وجود آورد، با تغییرات كمی روبرو می شد، كه به طور كلی در چنین محیطی، بسیاری از معیارها بهبود پیدا نمی كردند. دلیل این امر آن است كه بسیاری از سازمانها از رویكرد ساختاری برای بهبود فرایندهایی برخوردار نیستند كه بر معیارهای اساسی تاثیر می گذارند.

شش سیگما می تواند به سازمانها كمك كند تا زیربنایی را به وجود آورند كه در آن بهبودها از طریق پروژه هایی صورت گیرد كه از یك نقشه مسیر (ROADMAP) مهندسی مجدد، بهبود فرایند ساختاریافته كه با معیارها مرتبط است، تبعیت كنند. ولی گاهی این آگاهی به هنگام ارائه شش سیگما كافی نیست. در بعضی از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزیابی نیازها، به منافع اقتصادی شش سیگما توجه بیشتری شود.

ما در این جا دربارهٔ دو مقیاس بحث خواهیم كرد كه نه تنها در هزینه یابی پروژه های بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S۴ مفید هستند، بلكه می توانند در تصمیم گیری راجع به صحیح بودن شش سیگما برای یك سازمان نیز مثمرثمر واقع شوند. این دو مقیاس عبارتند از هزینه كیفیت پایین و هزینه عدم انجام كار. ما در این مجال به توجیه اقتصادی اجرای شش سیگما خواهیم پرداخت ولی نیروهای انگیزشی دیگری نیز از قبیل رضایت مشتری دخیل هستند. بااین حال، جلب توجه مدیریت اجرایی به هنگام بحث راجع به مفاهیم و مسائل اقتصادی غالباً ساده تر است. رویكرد قوی، تركیب كردن این دواست، یعنــــی جامه عمل پوشاندن به رضایت مشتری و سایر معیارهای راهبردی در مفاهیم اقتصادی جهت بررسی توسط مدیریت اجرایی.

توجه به منافع مالی به تنهایی می تواند موجب چشم پوشی سازمان از موقعیتهای مهمی شود كه ممكن است منافع چشمگیری را از پروژه بهبود S۴ نصیب سازد. ما برای این موقعیتها پیشنهاد می كنیم كه به كاربرد شش سیگما در سازمان از طریق پاسخگویی به سوالاتی توجه شود كه در انتهای این مقاله آمده است.

● مفاهیم سطوح كیفی

سازمانی كه به شش سیگما توجه دارد ممكن است به مفهوم عدم انجام كار نیز توجه داشته باشد. اگرهریك از رقبای كنونی سازمان، یا حتی یك رقیب جدید، به سطوح كیفی شش سیگما در بخش صنعت یا بخش بازار آن سازمان دست یابد، ایام سودآوری سازمان تحلیل می رود. وقتی شش سیگما عاقلانه به اجرا درآید، صرفاً یك برنامه كیفی دیگر محسوب نمی شود. شش سیگما می تواند بهبود چشمگیری در سطوح تاریخی سازمان به‌وجود آورد و نقشهایی را كه سازمان براساس آنها عمل می كند كاملاً دگرگون می سازد.

وقتی كسی در یك صنعت، راهبرد تجاری موفق و پایدار شش سیگما را به اجرا در می آورد، تنها راه تبدیل شدن یا باقی ماندن در نقش صنعت پیشگام، اجرای هوشمندانه تر شش سیگما نسبت به رقیب است. این پرسش كه آیا سازمان باید راهبرد تجاری شش سیگما را در پیش گیرد، دیگر اهمیتی نخواهد داشت بلكه زمان اجرای آن مهم خواهد بود.

سطوح كیفی سه سیگما كه در نیم قرن اخیر رایج بوده است، دیگر قابل قبول نیست. برای مثال، در نظر بگیرید كه بازده ۹۹/۹درصد در سطوح عملكرد زیر در صنایع خدماتی حاصل شود :

▪ ۲۰/۰۰۰ تجویز دارویی نادرست در سال؛

▪ یك ساعت آب آشامید نی ناسالم در ماه؛

▪ ۲۲/۰۰۰ چك بانكی كه در ساعت به اشتباه كسر می شود؛

▪ قطع برق، آب یا گرما به مدت ۸/۶ ساعت در سال؛

▪ دو فرود كوتاه یا بلند در فرودگاههای عمده در هر روز؛

▪ دو سانحه در روز در یك فرودگاه بین المللی؛

▪ ۵۰۰ فرایند جراحی غیر صحیح در هفته؛

▪ ۲/۰۰۰ فقره پستی مفقود شده در ساعت؛

▪ ۳۲/۰۰۰ضربان قلب از دست رفته به ازای هر فرد در سال.

برای تاكید بر مفهوم۰/۱ درصد نرخ نقص (۹۹/۹ درصد بازده)، به این موارد توجه كنید: قلب شما در هر چند صد ضربه یكبار نمی تپد، حساب جاری شما به طور تصادفی هزار دلار بابت هـــزینه ای كه انجام نداده اید، بدهكار می شود، پرواز شما در یك فرودگاه بین المللی دچار سانحه می شود، كلیه چپ شما برداشته می شود در حالی كه كلیه راستتان سرطانی شده، چك تامین اجتماعی شما توسط دستگاه پردازش پست از بین رفته است، لیوان آب شما آلوده به باكتری سالمونلا است. حوادثی از این دست، اگرچه كوچك به نظر می رسند، ولی برای كسانی كه آنها را تجربه می كنند، حائزاهمیت و گاهی كشنده است.

اگر به این نتیجه رسیده ایم كه جلو این حوادث قبل از وقوع باید گرفته شود، پس باید به طرف سطوح كیفی شش سیگما در كلیه محصولات و فرایندهای مهم حركت كنیم. بعضی از چیزها ارزش تلاش كردن برای سطح كیفی شش سیگما را ندارند. موقعی كه سعی می كنیم كباب پز حیاط خانه را روشن كنیم. اگر یكی از صد چوب كبریت (۹۹ درصد كیفیت) بشكند، اهمیت نمی دهیم. ولی اگر شیرگاز كباب پز نشتی داشته باشد و موقع روشن كردن كبریت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهمیت می دهیم.

● هزینه كیفیت پایین

در بازارهای مالی دنیای امروز، اعطای جایزه بابت موفقیتهای كوتاه مدت را كه براساس سود خالص و بازگشت سرمایه در هر سه ماه محاسبه می شود تشویق می كنند. سازمانهای دولتی و خصوصی، كه می توانند هزینه كیفیت پایین را تقریباً به طور كامل از بین ببرند، می توانند در این زمینه در آینده پیشگام باشند. كانویی (۱۹۹۲) مدعی است كه در اكثر سازمانها ۴۰ درصد مجموع فعالیتها، چه انسانی و چه ماشینی، تلف می شود.

اگر بتوان این ضایعات را از بین برد یا به طور چشمگیری كاهش داد، قیمت واحدی كه بایستی بابت كالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمایه خوبی را به بار آورد تاحد زیادی كاهش می یابد، و غالباً به قیمتی منتهی می شود كه در مقیاس جهانی قابل رقابت خواهدبود. لذا، یكی از ویژگیهای بازیگران در سطح جهانی ظاهراً سرمایه گــذاری بسیــار كــــم (قـــابل چشم پوشی) در زمینــــــه هزینــــه كیفیت پایین (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاكنون سازمانهای زیادی مزایای استفاده از رویكرد شش سیگما را در بهبود سودآوری و رضایت مشتری درك كرده اند.

دولتهای فدرال و ایالتی اكثر سازمانها را، اگر نگوییم همه را، ملزم به تهیه گزارشات و اسناد مالی می كنند تا به عنوان مبنای تعیین میزان مالیات مورد استفاده قرار گیرند. حتی اگر برای مالیات نباشد، سازمانها سوابق مالی دقیق خود را برای اطمینان از كارایی كوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ می كنند. یكی از سوابق بسیار مهم مالی گزارش اختلاف است، كه هزینه ها و فروش واقعی را با هزینه ها و فروش پیش بینی شده یا بودجه بندی شده مورد مقایسه قرار می دهد. اختلافات چشمگیر بلافاصله مورد توجه واقع می شوند و اقدام اصلاحی صورت می پذیرد تا دچار مشكل نقدینگی نگردند، تا اواسط قرن حاضر، كمتر شركتی توجه خود را به هزینه های مربوط به موارد كیفی در صورت درآمد یا ترازنامه معطوف می كرد. تنها بدیهی ترین دغدغه ها یا نیازهای بخش كیفیت ممكن بود شناسایی شده و موردتوجه قرار گیرند.

در دهه های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰، بعضی از سازمانهای بالنده شروع به ارزیابی و تهیه گزارش درباره هزینه های كیفیت كردند. این امر درنهایت به روشی برای تعریف، اندازه گیری و تهیه گزارش هزینه های كیفیت در مقیاس زمانی منظم - اغلب هفتگی، ماهانه یا فصلی منجر گردید. درصورت درآمد، هزینه های كیفیت معمولاً پشت مقولاتی چون هزینه های سربار (هزینه های غیرمستقیم) و هزینه های مستقیم (كار مستقیم و موادمستقیم) مخفی هستند. ولی تاكید اولیه بر هزینه های كیفی كاملاً دقیق نبود زیرا فقط آشكارترین مقولات كیفی موردتوجه واقع می گردید. این موارد به صورت نوك آیسبرگ یا كوه یخ در شكل زیر نشان داده شده است.

با پیشرفت جنبش كیفیت در نیمه دوم قرن حاضر، مشخص گردید كه هزینه های مرتبط با كیفیت را می توان به صورت ۱۵ تا ۲۵ درصد مجموع هزینه های عملیات نمایش داد و بسیاری از این هزینه ها نیز مستقیماً در صورت گزارش یا ترازنامه نمی آید. این هزینه ها كیفی واقعاً هزینه هایی مخفی هستند كه در شكل یك در زیر خط آب نشان داده شده اند.

افزایش كارشناسان فنی در بخش كیفیت به تعریف و توجه به این هزینه های كیفی مخفی كمك كرد. محاسبه هزینه های كیفی سنگین توجه مدیریتهای اجرایی را جلب كرد. درنهایت اصطلاح هزینه كیفیت پایین به این هزینه ها اطلاق گردید. زیرا نمایانگر محصولات یا فعالیتهای ناخشنودكننده ای بودند كه درصورت حذف، سودآوری سازمان به طور چشمگیری بهبود پیدا می كرد. طی چند دهه حقایق شگفت آوری در این باره كشف گردید:

▪ هزینه های مرتبط با كیفیت بسیار بالاتر از آن چیزی بود كه گزارشهای مالی نشان می داد. (۲۰ تا ۴۰ درصد فروش)؛

▪ هزینه های كیفی نه تنها در زمینه های تولید بلكه در زمینه های پشتیبانی نیز به بار می آمد؛

▪ اگرچه بسیاری از این هزینه ها قابل اجتناب بود ولی هیچ فرد یا سازمانی مستقیماً مسئول كاهش دادن آنها نبود.

▪ درحال حاضر این هزینه ها در سه مقوله عمده جای می گیرند

هزینه های پیشگیری صرف جلوگیری از بروز عیب و نقص درهمان مرحله اول می شود. هزینه های ارزیابی به تلاشهایی برمی گردد (نظیر حسابرسی كیفیت) كه صرف حفظ سطوح كیفیت ازطریق ارزیابیهای رسمی سیستم های كیفیت می شود. هزینه های ناكامی به تلاشهای پس از وقوعی اطلاق می شود كه برای محصولاتی كه مشخصات لازم را ندارند یا نمی توانند انتظارات مشتریان را برآورده سازند، صرف می گردد. نمونه هایی از یكایك عناصر هزینه به شرح ذیل هستند:

این مقاله از منبع ذیل ترجمه شده است:

ECK MEADDOWS & AMESM, CUPLELLO, MANAGING SIX SIGMA BY WILY & SONS, ۲۰۰۱

مترجم: سیدمحمد میرباقری

---