نقش ساختار و محیط, حکایت کاشفان و نوآوران

نوآوری را نمی توان پیش بینی کرد نوآوری از میان آشوب و بی نظمی کاشفان و نوآوران سربر می کشد, جایی که پهلوانان عرصه تولید با هر ترفندی می کوشند تا شاهد کامیابی را در آغوش بکشند

نوآوری را نمی‌توان پیش‌بینی کرد. نوآوری از میان آشوب و بی‌نظمی کاشفان و نوآوران سربر می‌کشد، جایی که پهلوانان عرصه تولید با هر ترفندی می‌کوشند تا شاهد کامیابی را در آغوش بکشند.

کاغذ یادداشت‌های کوچک‌، زردرنگ و خود ـ چسب‌، مثل گیره کاغذ به سرعت در ادارات ودفاتر آمریکا رواج یافته است. این فرآورده سالی صد میلیون دلار۳ برای شرکت تری ام عایدی دارد.فکر اولیه ساخت کاغذهای خود ـ چسب به مغزیکی از کارکنان تری ام خطور کرد که در دسته همسرایان کلیسای محل آواز می‌خواند. برای آن که سرود ــ نوشته‌های مذهبی به هنگام خواندن ازروی کاغذگیر شیبدار به زمین نیفتند، او به این فکرافتاد که ممکن است کاغذهای پشت ـ چسب دارمشکل گشا باشد.

فناوری لازم برای تولید این کاغذها موجود بود و بنابراین طولی نکشید که نمونه آزمایشی و اولیه کاغذ خود ـ چسب ساخته شد. لابد می‌گویید: "عجب حکایتی !" اما حوصله کنید، داستان هنوز تمام نشده است‌. پخش کنندگان عمده کالاهای دفتری و اداری می‌گفتند: عجب فکراحمقانه‌ای‌! بازاریاب‌ها هم برای کاغذ خود ـ چسب ،بخت و اقبالی در بازار نمی‌دیدند. اما منشی‌های تری ام به محض استفاده از این نوآوری‌، سخت به آن دل بستند. البته پیشرفت جهش آسای این فرآورده هنگام آغاز شد که تری ام با استفاده ازسربرگ منشی مدیرعامل نمونه‌هایی از این فرآورده را برای منشیهای مدیران عامل پانصدشرکت برگزیده مجله فورچون فرستاد.

گرچه سرگذشت کاغذ یادداشت خود ـ چسب دلنشین است اما این شیوه ابداع در شرکت‌های آمریکایی چندان رواج ندارد. روند و چرخه نوآوری "شامل زایش فکر، ساخت نمونه‌های اولیه و آزمایشی‌، تماس گرفتن با کسانی که برای بار اول آن نمونه را به کار برده‌اند، و گل کردن فراورده در بازار" بسیار ناپایدار است . از این گذشته ، نوآوری همواره بی حساب و کتاب ،نامنظم و غیرقابل پیش بینی است و نکته مهم همین جا است . اهمیت مسئله در آن است که درطراحی سازمان‌ها به این آشفتگی و بی قاعدگی توجه کنیم و به جای ستیز با آن از آن به سودخویش بهره گیری کنیم .

آنچه از شرکتهای پیشرو آمریکا به گوش می رسد همگی حکایت از پشتکار باورنکردنی آنها دارد، حکایت تجربیات پی درپی و بی شمار،حکایت کاربران غیرعادی کالاهای تازه ساز،حکایت آن پنج تن نوآور که به مدت۶۰ روز خودرا در انبارهای خفه و دلگیر حبس کرده بودند،حکایت طرحهای عجیب و غریب ، حکایت نوآوریهایی که در صنایعی ابداع شده اند که با آنهابیگانه اند، نوآوریهایی که به دلایل نامربوط و درزمان نامربوط پدید آمده اند، و حکایت نوشتن مشخصات دستگاههای پیچیده با خط خرچنگ قورباغه در پشت پاکت . آری ، نوآوری ، آن چنان پدید نمی‌آید که همگان می‌پندارند.

● ده افسانه درباره نوآوری

نگرش اغراق آمیز به نقش نظم و ترتیب و حساب و کتاب سبب می‌شود که شرکت‌ها در مدیریت نوآوری به چاله خرافه‌های دهگانه بیفتند. این خرافه‌ها تاکنون به شرکت‌ها آسیب بسیار جدی واردساخته‌اند. باید این باورهای نادرست را به یک سو نهاد و از همان جنبه نابسامان و درهم و برهم نوآوری بهره برد. خرافه‌ها از این قرارند:

۱) شرط اصلی موفقیت‌، در دست داشتن مشخصات و نیز طرحی برای نفوذ در بازار است .

۲) داشتن برنامه‌های مفصل راهبردی و فناوری‌، احتمال نوآوریهای مورد نظر را بیشتر می‌کند.

۳) لازمه نوآوری وجود یک تیم بزرگ است به خصوص اگر طرح مورد نظر پیچیده باشد.

۴) ژرف اندیشی و تامل در امور، سبب آفرینندگی و نوجویی می شود.

۵) پروژه‌های بزرگ به طور جبلی با پروژه‌های کوچک فرق دارند و بنابراین مدیریت آنها نیزیک جور نیست .

۶) اگر قرار باشد به خواسته‌های نوآوران بالقوه توجه شود، ساختار سازمان باید از نوع سلسله مراتبی خشک و مقرراتی باشد.

۷) شرط توفیق اقتصادی ، سازگار بودن فراورده‌هاست .

۸) مشتریان فقط به نیازهای کوتاه مدت خویش می‌اندیشند.

۹) فناوری و توسل به آن ، شرط اصلی موفقیت است .

۱۰) کمال گرایی و وسواس ، سودمند و ثمربخش است .

پاره ای از شرکتها بیشتر به دنبال تهیه طرح هستند تا تولید کالاهای سودآور. در این سازمانهای غول آسا و دیوان سالار، فکر بکر یک آدم نوآور به یک طرح مطالعاتی شش ماهه و دومیلیون دلاری تبدیل می‌شود و به صورت طرحی روی کاغذ درمی آید! سه ماه دیگر طول می‌کشد تاافراد علاقه‌مند به طرح آن را ارزیابی کنند، بعد که اجازه طراحی داده می‌شود، برای تهیه جزئیات ومشخصات شش ماه دیگر وقت و سه میلیون دلاردیگر هزینه می‌شود. بعد نوبت به ارزیابی مشخصات می‌رسد که آن هم چهار ماهی طول می‌کشد.

در این فاصله یک نمونه آزمایشی ساخته می‌شود که هزینه آن بین ۵ تا ۱۰ میلیون دلار است و تکمیل کردن آن شش ماه وقت می‌برد. و اکنون بعد از آن همه صرف وقت و پول فکر می‌کنید چه اتفاقی می‌افتد؟ هیچ ! فراورده مورد نظر به دردنمی خورد! در سرتاسر تاریخ نوآوریهای موفق شرکتها ــ از ابداع سیب زمینی سرخ کرده مک دونالد گرفته تا پوشاک جین له وی اشتراس‌، تارایانه ۳۶۰ آی بی ام ــ هیچ گاه نمونه‌های اولیه و ثانویه به درد بخور نبوده‌اند. نوآوران موفق هیچ گاه دست از طراحی برنمی‌دارند.

کار که به این جا می‌رسد عرق مسئولان پروژه در می‌آید. همه افراد سر پست‌های خودشان هستند، پول و وقت هم به قدر کافی مصرف شده است ،پای آبرو و غرور هم به میان آمده است ، پس چراجواب نمی‌دهد! کار که به این جا می‌رسد حضرات پیش خودشان فکر می‌کنند باید چشمهارا ببندند و داده‌های ناجور را فراموش کنند و کاری کنند که بالاخره آن لعنتی جواب بدهد. در همین فاصله رقبا بیکار نمانده اند و دست کم سه چهارفراورده جدید به بازار عرضه کرده‌اند که هر یک از آنها چندین ویژگی تازه دارد. براثر مرور زمان فاصله طراحان با رقبا بیشتر می‌شود. آنهافراورده‌ها را بیش از پیش پیچیده می کنند و درتوجیه کار خود می‌گویند: "فراورده‌ای می‌سازیم که نقص نداشته باشد". اما سرانجام وقتی فراورده جدید به بازار می رسد، آن قدر به آن زلم زیمبوآویزان کرده اند که کارایی آن از بین رفته است .

این ذهنیت در نقطه مقابل نگرش ویلی کیلر۴قرار دارد. کیلر فرصت طلبی تمام عیار بود که درفاصله ۱۸۹۲ تا ۱۹۱۰ بیس بال بازی می کرد. کیلریک بار گفته بود که "باید توپ را جایی بفرستی که حریف منتظر آن نیست ". به نظر می رسد این راهبرد درست است زیرا دست کم کیلر را در زمره شخصیتهای معروف تالار نام آوران بیس بال آمریکا قرار داده است . شرکتهایی نظیر هیولت ـ پکرد، تری ام ، مک دونالد، آزمایشگاه‌های ونگ ،شرکت پپسی ، سیتی کورپ ، جانسن اند جانسن ،دیجیتال ایکویپمنت و دیگران ، دقیقا رویکرد کیلررا دنبال کرده اند. براساس این شیوه : کار را ب۲۵هزار دلار یا دست بالا با ۲۵۰ هزار دلار شروع کنندو نمونه آزمایشی یا قسمت عمده آن را در ۶۰ یا۹۰ روز اول بسازند، و سپس آن را سقلمه وسیخونک بزنید تا ببینید آیا کار می‌کند یا نه .

تجربه این شرکتها گواه است که در این مدت همواره می‌توان فراورده‌ای جدید تولید کرد و دیگر فرقی ندارد که آن فراورده هواپیما باشد یاموشک یا سیب زمینی سرخ کرده .

سنجش و ارزیابی نمونه‌ها نباید بیش از ۶۰روز به درازا بکشد "حتا چه بسا شرکت‌هایی که از این رویکرد پیروی می‌کنند اما در همین مدت ــ ۶۰ روزدوم ــ با یک تیم دیگر همان کار را تکرار می کنند تاشاید به نتیجه‌ای دیگر برسند".

رهبران پروژه‌های جدید در این شرکت‌ها معتقدند که : "در این مرحله موضوعیت پروژه لمس می‌شود و ما در مدت ۹۰ روز نوع دیگری ازآن کالا را تولید می‌کنیم با این تفاوت که نمونه جدید پیشرفته تر از نمونه اول خواهد بود و هزینه آن هم اندکی بیشتر یعنی حدود ۱۰۰ هزار تا ۲۰۰هزار دلار است‌. پس از ساخت این نمونه وقت آن فرا می رسد که نمونه یا بخشی از آن را در اختیارکاربر قرار دهیم با این تفاوت که این کاربر باکاربران عادی فرق دارد. او علاقه مند است این کالارا به کار بگیرد. حتا ممکن است این کاربر در خانه باشد و کالا را امتحان کند". چارچوب زمانی وهزینه‌های ادامه این روش کمابیش معلوم است.

در هر مرحله‌، نوآوران نکته تازه‌ای را یاد می‌گیرند زیرا نمونه واقعی توسط کاربران واقعی تحت آزمایش‌های جدی و شدید قرار می‌گیرد و اگر گوشه ای از کار معیوب باشد آن قسمت مشخص وعیب آن برطرف می‌شود.

در صنعت هواپیماسازی‌، یکی از این آزمایش‌های دشوار آزمون پرندگان است . موتور هواپیما باید چنان ساخته شود که در مقابل برخورد فوج پرندگان مقاومت کند. برای آن که اثراین برخورد، با موتور هواپیما معلوم شود،مهندسان ، ۱۵ تا ۲۰ پرنده اسباب بازی چاق و چله تهیه می‌کنند و آنها را از طریق لوله‌ای توپ مانندکه قطر آن حدود یک متر است به طرف موتور هواپیما که با آخرین سرعت در چرخش است شلیک می‌کنند. این سخت ترین نوع آزمایش است . کارخانه رولزرویس چند صد میلیون دلاربرای ساخت موتور جدیدی که در آن گرافیت به کار رفته بود خرج کرد اما سرانجام این موتور نتوانست از آزمایش پرندگان سربلند بیرون بیاید.

چکیده و جوهر شیوه کیلر یا شیوه تجربی این است که این آزمایش دشوار را به جلو می‌اندازد وبه این ترتیب جلو هزینه‌های بیهوده را می‌گیرد. هرکالای جدید در یکی از مراحل تولید در یک یا دوآزمایش پرندگان ناکام می‌ماند. بنابراین نکته حیاتی آن است که این اتفاق در کدام مرحله می‌افتد؟ آیا پس از چهار سال این اتفاق می‌افتد که تا آن زمان رقبا توانسته‌اند انواع فراورده‌های جدیدخود را روانه بازار کنند؟ یا پس از ۹۰ روز؟

نویسنده: توماس جی . پیترز

مترجم: سازمان مدیریت صنعتی ایران

---