دانش نوآوری

نوآوری می تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد لیكن اكثر نوآوریها به ویژه نوآوریهای موفق ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصت های نوآوری است كه تنها در موقعیتهای خاصی به دست می آید

كارآفرینی یك هنر موروثی نیست، یك اندیشه قابل پرورش و كوشش اصولی است. به نظر "پیتردراكر" اساسی‌ترین كارآفرینی، آن کارآفرینی است که توأم با نوآوری باشد. نوآوری بیشتر از آنكه یك هوش سرشار و نبوغ شخصیتی باشد، یك شیوه عمل است كه لازمه‌اش دانش، توانایی، دقت و كار هدفمند است. نوآوری می‌تواند به عنوان یك رشته علمی، در فرصت‌های نوآوری تجربه شود. این فرصت‌ها قابل دسته‌بندی هستند. مدیران با جستجوی هوشمندانه در آنها می‌توانند تغییرات هدفدار در توانایی‌های اقتصادی و اجتماعی سازمان بوجود آورند. مقاله دراكر، نگرشی نو در باب نوآوری است كه می‌تواند به عنوان راهنمای عملی مدیران در عرصه‌های مختلف كارآفرینی تجربه شود. (یادداشت مترجم)

این روزها مباحث فراوانی پیرامون ویژگیهای شخصیت كارآفرین مطرح است، لیكن تنها تعداد كمی از كارآفرینانی كه من طی سه سال گذشته با آنها برخورد كرده‌ام، از چنین ویژگیهایی برخوردار بوده‌اند. من پی‌برده‌ام كه بسیاری از افراد (فروشندگان، جراحان، روزنامه‌نگاران، پژوهشگران و حتی موسیقیدانان) حداقل در مواردی كارآفرین هستند. در مجموع استنباط من از كارآفرینان موفق این است كه كارآفرینی، نوع خاصی از شخصیت نبوده، بلكه ناشی از منظم بودن نوآوری است. نوآوری وظیفه‌ای ویژه برای كارآفرینی است، چه در یك صنعت باشد یا در یك نهاد خدمات عمومی و یا در كاری كه فرد به تنهایی در یك آشپزخانه خانوادگی انجام می‌دهد و بدین معناست كه از طریق كارآفرینی می‌تواند هم ثروت‌های جدید ایجاد كرده، منابع جدید مالی و مادی معرفی یا ایجاد کنند و هم به منابع موجود، استعداد بیشتری برای ثروت آفرینی ببخشد.

امروزه تعریف مناسب كارآفرینی با بیشترین ابهام روبروست. برخی صاحبنظران این واژه را برای اشاره به همه صنعت‌های كوچك بكار می‌برند و برخی دیگر برای صنعت‌های جدید از آن استفاده می‌كنند. به هر حال، موسسات كارآمد فراوانی وجود دارند كه از كارآفرینی به‌طور موفقیت‌آمیزی بهره‌برداری می‌كنند. بنابراین، این اصطلاح به اندازه یا طول عمر سازمان اشاره نمی‌كند، بلكه منظور از آن، نوع خاصی از عملكرد است كه در بطن آن نوآوری نهفته است. نوآوری كوششی برای ایجاد تغییرات هدف‌دار در توانایی‌های اقتصادی یا اجتماعی سازمان است .

● منابع نوآوری

نوآوری می‌تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد. لیكن اكثر نوآوریها - به ویژه نوآوریهای موفق- ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصت‌های نوآوری است كه تنها در موقعیتهای خاصی به دست می‌آید. در یك شركت یا صنعت چهار نمونه از این فرصتها وجود دارند كه عبارتند از :

• رویدادهای غیرمنتظره

• ناسازگاریها

• نیازهای فرآیندی

• تغییرات صنعت و بازار

سه منبع دیگر فرصت‌ها در خارج از شركت، در محیطهای اجتماعی و فكری ایجاد می‌شوند كه عبارتند از :

• تغییر ویژگی‌های جمعیت

• تغییر نگرش

• دانش جدید

این منابع همپوشی داشته، لیكن از نظر ریسك‌پذیری، دشواری و پیچیدگی با یكدیگر تفاوت دارند و در یك زمان، بیشتر از یك مورد آنها می‌تواند عامل نوآوری شود. به هر حال، موارد فوق علت اكثر فرصت‌های نوآوری را بیان می‌كنند.

● رویدادهای غیرمنتظره

ابتدا به آسانترین و ساده‌ترین فرصت نوآوری توجه كنید :

غیرمنتظره بودن. اوایل دهه ۱۹۳۰، آی. بی.ام نخستین ماشین حساب مدرن خود را برای بانك ها طراحی و عرضه نمود. لیكن بانكها در سال ۱۹۳۳ تجهیزات جدید را نخریدند. آنچه باعث نجات شركت گردید، كشف یك موقعیت غیرمنظره توسط توماس واتسون، موسس و مدیر عامل شركت بود كه از آن بهره برداری شد: كتابخانه عمومی نیویورك متقاضی خرید ماشین بود. برخلاف بانكها، كتابخانه‌ها در آن زمان پول داشتند، در نتیجه واتسون توانست بیشتر از یكصد عدد از ماشین های غیر قابل فروش در جای دیگر را به كتابخانه‌ها بفروشد.

۱۵ سال بعد، هنگامی كه هر كس فكر می‌كرد رایانه‌ها برای كارهای علمی پیشرفته طراحی شده‌اند، بازار بطور باور نكردنی متقاضی ماشین‌هایی شد كه بتوانند لیست حقوق تهیه نمایند. یونیواك كه دارای پیشرفته‌ترین ماشینها بود، كاربردهای حرفه‌ای را كنار گذاشته بود، ولی آی .بی .ام فورا تشخیص داد كه با یك موقعیت غیرمنتظره روبروست و در اصل، همان ماشین‌های یونیواك را برای كاربردهای معمولی نظیر پرداخت و تهیه لیست حقوق، مجددا طراحی كرد و طی پنج سال در صنعت رایانه ” پیشرو“ گردید، موقعیتی كه تا امروز نیز حفظ كرده است .

شكست‌های غیر قابل انتظار نیز می‌توانند منابع مهمی برای ایجاد فرصت‌های نوآوری باشند. همگان از شكست فورد ادسل بعنوان بزرگ‌ترین شكست در تاریخ اتوموبیل‌های جدید اطلاع دارند. آنچه كه فقط افراد كمی از آن خبر دارند این است كه شكست ادسل باعث موفقیت‌های بعدی شركت شد. فورد، اتومبیل ادسل را كه تا آن زمان دقیق‌ترین ماشین در تاریخ اتوموبیل‌سازی آمریكا بود برنامه‌ریزی كرد تا بتواند خط تولید انبوهی را به شركت ارائه نماید كه قابل رقابت با جنرال موتورز باشد. زمانی كه علی‌رغم همه برنامه‌ریزی‌ها، پژوهش‌های بازار و طراحی‌هایی كه بر روی ادسل انجام گرفته بود، با شكست مواجه شد، فورد تشخیص داد كه در بازار اتومبیل، اتفاقاتی رخ داده است كه بر خلاف پنداشته‌های اصلی جنرال موتورز و سایر شركت‌هایی است كه در حال طراحی و بازاریابی اتوموبیل هستند. چندی بعد، تقسیم بازار كه اوایل بر مبنای گروه‌های درآمدی انجام می‌شد، بر اساس اصل جدیدی انجام گرفت كه امروزه ”سبك زندگی “ نامیده می‌شود. پاسخ فورد، ساخت ماشین جدید موستانگ بود. ماشینی كه باعث شد شركت محبوبیت خاصی پیدا كرده، مجددا در صنعت پیشرو گردد.

موفقیت‌ها و شكست‌های غیرمنتظره، منابع مهمی برای ایجاد فرصت‌های نوآوری هستند. چرا كه اكثر موسسات به انها بی‌توجه بوده، حتی از آنها هراسان می‌شوند. دانشمند آلمانی كه در سال ۱۹۰۵ نووكائین را كه اولین داروی مخدر است ساخت، قصد داشت از آن برای اعمال جراحی بزرگ نظیر جراحی قطع دست استفاده شود. با این وجود، جراحان ” بیهوشی عمومی“ را برای چنین عمل‌هایی ترجیح دادند، كاری كه اكنون نیز ادامه دارد. در عوض نووكائین شاهد درخواست فوری از داندانپزشكان بود. مخترع این دارو، سال‌ها ی آخر عمرش را صرف مسافرت بین دانشكده‌های دندانپزشكی نمود، برای اینكه از این اختراع عالی استفاده نادرست نشده و در راهی كه وی قصد نداشته مورد استفاده قرار نگیرد.

تمسخرآمیز به نظر می‌رسد، لیكن باید پذیرفت كه نگرش مدیران به رویدادهای غیر منتظره عبارت است از :” آن نباید اتفاق می‌افتاد“، سیستم‌ها ی گزارش دهنده نیز این واكنش را تشدید می‌كنند. چرا كه آنها نسبتا به امكانت پیش‌بینی نشده بی‌توجه هستند. گزارشهای ماهانه یا هفتگی نیز در صفحه اول خود، فهرستی از مشكلات را درج می‌كنند كه بیانگر حوزه‌هایی است كه در آنجا نتایج در حد انتظار نیست. البته چنین اطلاعاتی ضروری است و از وخامت اوضاع جلوگیری می‌كند، ولی موجب به تعویق افتادن شناخت فرصت‌های جدید میشود. اولین شناخت از فرصت احتمالی، معمولآ در جایی صورت می‌گیرد كه شركت در آن بودجه بیشتری صرف كرده است. بنابراین تلاش‌های كارآفرینی حقیقتا دو ”صفحه“ دارند: یك صفحه مشكل و یك صفحه فرصت و مدیران باید برای هر دو زمان یكسانی صرف كنند.

---