اوج گیری دوباره با روشهای رقیب

سابقه موتور سیكلت های هارلی دیویدسون به سال ۱۹۰۳ برمی گردد این شركت تا سال ۱۹۶۰ تمام رقبای امریكایی خود در بازار را كنار زد و ۷۰ درصد بازار را در اختیار خود گرفت

در دهه ۱۹۶۰، تسلط شركتی به بازار موتور سیكلت امریكا، به طور جدی توسط یك سازنده خارجی مورد تهاجم قرار گرفت.این مهاجم ، یک شرکت ژاپنی بودکه ازخاکسترهای جنگ دوم جهانی بلندشدوتلاش كرد منطقه تحت تسلط یک شرکت آمریکایی راتصاحب كند که به مدت ۶۰ سال ضمن حذف رقبا۷۰ درصدسهم بازارموتورسیکلت آمریكا را دراختیار داشت.

مهاجم خارجی نمادکاربری روشهای بازاریابی دقیق وماهرانه بود وسبب شد كه به طورغیرقابل تصور،سهم بازارشرکت آمریکایی به جای افزایش چندبرابری دهه های قبل، درطول نیم دهه به۵درصدکاهش یابد.

● تهاجم

سابقه موتور سیكلت‎های هارلی دیویدسون به سال ۱۹۰۳ برمی‎گردد. این شركت تا سال ۱۹۶۰ تمام رقبای امریكایی خود در بازار را كنار زد و ۷۰ درصد بازار را در اختیار خود گرفت. در سال ۱۹۶۰ حدود ۴۰۰ هزار موتور سیكلت در ایالات متحده تولید كرد و در طول ۱۵ سال بعد از جنگ جهانی دوم ۲۰۰ هزار دستگاه نیز به آمار آن افزود.

ناگهان، در طول چند سال، بازار توسط ژاپنی‎های متبسم كه از دل خاكسترهای جنگ جهانی دوم سر برآورده بودند متلاطم و خراب شد. تا سال ۱۹۶۴ تعداد موتور سیكلت‎های ژاپنی در امریكا به ۹۶۰ هزار دستگاه افزایش یافت. دو سال بعد میزان آن به ۴/۱ میلیون دستگاه بالغ شد و در پایان ۱۹۷۱ به حدود ۴ میلیون دستگاه رسید. هوندا برای توسعه بازار و تقاضای موتور سیكلت، استراتژی جدید و متفاوتی را به كار می‎برد، كه محور اصلی آن را عرضه موتورسیكلت سبك وزن، و رویكرد تبلیغاتی با محوریت جلب مشتری جدید تشكیل می‎داد.

با تشدید رقابت، سهم بازار هارلی دیویدسون ریزش كرد. تنها در طول چند سال سهم بازار آن از ۷۰ درصد به ۵ درصد كاهش یافت. با وجود اینكه سهم بازار شركت شدیداً افت كرد، ولی میزان فروش كل تقریباً ثابت ماند و نشان داد كه مشتری جدیدی برای موتور سیكلت آنها وجود ندارد. سالهای سختی برای ‎شركت ‎سپری ‎شد، ولی در اواخر دهه۱۹۸۰ هارلی‎ دیوید سون مجدداً به ‎صحنه بازگشت و محبوب همه شد.

● بعد از تهاجم هوندا

در سال ۱۹۶۵ هارلی دیویدسون اولین سهام خود را عرضه كرد ومتعاقبا از نظر كنترل آن دچار مشكلات شد. رقابت در بدو امر بین چهار خریدار بود. سهامداران هارلی دیویدسون كمپانی AMF را با وجود پایین‎ بودن قیمت آن نسبت به سایر پیشنهادات انتخاب كردند. زیرا سهامداران بر این باور بودند كه كمپانی AMF قصد توسعه دارد. اما واگذاری هارلی دیویدسون به كمپانی AMF با اقبال مواجه نشد و ماشین‎آلات فرسوده هارلی دیویدسون، دارای ظرفیت و پتانسیل لازم برای توسعه‎ای كه AMF در نظر داشت، مناسب نبود. از طرف دیگر هوندا و سایر رقبای ژاپنی بازار را با عرضه زیاد موتور سیكلت با كیفیت بالا مورد هجوم قرار داده و در همان حال كیفیت هارلی دیویدسون در حال افت بود. یكی از مسئولان شركت گفت: «كیفیت ما با افزایش تولید كاهش می‎یابد» و این بیانگر عمق مشكلات هارلی دیویدسون و ضعف روحی بازرسان كنترل كیفی با افت كیفیت معادل ۵۰ تا ۶۰ درصد در موتور سیكلت‎های تولیدی در مقابل ۵ درصد مزیت كیفیت موتور سیكلت‎های ژاپنی است.

● ووگان بیلز

بیلز فارغ‎التحصیل دانشگاه MIT در رشته مهندسی هوانوردی و كارشناس تولید بود، ولی او بالاتر از آن بود و از نظر حرفه‎ای و تمایلات شخصی، تعهد جدی به موتور سیكلت داشت. بی‎توجهی AMF به افت كیفیت موجبات كاهش فروش شركت شد، افقها تاریك شد و سهم بازار كه قبل از تهاجم هوندا اكثراً در دست شركت بود، به ۳ درصد كاهش یافت. در سال ۱۹۸۳ قرار بود كه جشن هشتادمین سال تولد شركت برگزار شود، ولی تعدادی تردید داشتند كه شركت بتواند تا آن زمان دوام بیاورد.

استفاده از اهرمهای تعرفه‎ای گمرك تنها امید هارلی دیویدسون بود. با پیگیری‎های فشرده، كنگره در سال ۱۹۸۳ با تصویب قانون، تعرفه‎های سنگینی برای موتور سیكلت‎های ژاپنی وضع كرد و به موجب آن رقبای ژاپنی مجبور شدند در مقابل تعرفه ۴ درصد متعلق به هارلی دیویدسون معادل ۴۵ درصد تعرفه در ۵ سال آتی پرداخت كنند.

قانون تعرفه روح تازه‎ای به شركت دمید و زمینه را برای كسب مجدد سهم بازار فراهم كرد. یكی از عوامل كلیدی در جریان بازسازی شركت، احیای اعتماد به كیفیت محصول بود. بیلز نقش اساسی را در این باب ایفا كرد. او موتور سیكلت‎های هارلی را به مسابقات موتور سواری روانه كرد و ضمن تماس با دارندگان موتور سیكلت‎های هارلی دیویدسون به شكایت و مسائل و اظهار نظرهای آنان توجه كرد و قول تغییرات داد.

● بازتاب تلاش

هارلی دیویدسون در دسامبر ۶۸۹۱ از كنگره درخواست كرد كه قانون تعرفه را، یك سال قبل از موعد مقرر حذف كند، زیرا اعتماد به نفس كاملاً احیا شده و این باور به وجود آمده است، كه شركت قادر به رقابت شاخ به شاخ با رقبای ژاپنی است.

● اصلاحات تولید

اندكی بعد از خرید كارخانه، بیلز و سایر مدیران با سفر به ژاپن از كارخانجـات مشـابه ژاپنـی و كـارخـانه‌های مونتاژ هوندا در مری‎ ویل ایالت اوهایو بازدید كردند. در جریان بازدید دریافتند، كه شكست یا افت‎ هارلی دیویدسون به لحاظ وجود دستگاه‎های روبـات در كـارخـانه ژاپنی نیست، بلكه ناشی از فرهنگ كار، مراسم صبحگاهی كاركنـان و سرود آنها و علاقه‎مندی مـدیران به انجام بهتر وظایف است كه سبب می‎شود هزینه‎هـای عملیـاتی معـادل ۳۰ درصد نسبت به رقیب كـاهش یابد. بیلز و مدیران او سعی كردند كه شـیوه‎های مـدیریت ژاپنـی را پیاده كنند و به همین خـاطر هـر واحـد را به قسـمتهای مختلف به نام مركز سود تقسیم و مسئولیت اداره هـر كـدام را به مـدیران واگذار كـرد تا در یك محدوده معینی، نظام كنترل موجودی ژاپنیJIT و یا Materials - as - needed (MAN) را برای به حداقل رساندن میزان موجودی‎ها در درون و بیرون كارخانه‌ها پیاده سازند. آنها گروه‌های كاری كنترل كیفیت برای مشاركت‎ دادن كلیه كاركنان در امر كیفیت محصول و بهبود ارتباطات با مدیریت به وجود آوردند. بیلز و مدیران او سعی كردند كه شیوه‎های ارتباط با كاركنان را با حساس ‎شدن به مشكلات آنها و مساعدت‎های لازم اصلاح كرده و در مورد موتور و لاستیك و شاسی تغییرات فنی برای كاهش ضربات به وجود آوردند.

تحت این شرایط نتایج تحولات تولید بین سا‎ل‎های ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۸ به شرح زیر حاصل شد:

▪ كاهش موجودی ۷۶ درصد

▪ افزایش بهره‎وری ۰۵ درصد

▪ كاهش ضایعات ۶۶ درصد

▪ كاهش خرابی در واحد دستگاه۰۷ درصد

در دهه ۱۹۸۰ جوكی در میان كارشناسان فنی با این مضمون وجود داشت ((اگر می‎خواهی هارلی بخری، دو تا بخر یكی برای مصرف و دیگری برای قطعه یدكی)) مسلماً این وضعیت تغییر كرد.

● حركتهای بازاریابی

كمپانی‎ هارلی، با وجود كیفیت ضعیف، از امتیاز تقریباً ویژه یعنی مشتریان وفادار برخوردار بود. تحقیقات كمپانی نشان می‎داد كه ۹۲ درصد مشتریان با وجود مشكلات عدیده و ضعف روابط عمومی، از هارلی رویگردان نشدند. علامت و آرم كمپانی بر روی اكثر كالاهای عمومی نشانگر حسن شهرت بود و همین حسن شهرت ناشی از قدمت، برنامه‎های خاصی را برای ارتقای جایگاه كمپانی طلب می‎كرد.

بیلز بر روی بازار جدید و ایجاد خط تولید موتورهای گران قیمت و سنگین سرمایه‎گذاری را آغاز كرد. و در سال ۱۹۸۹ بزرگترین موتور سیكلت به نام (پسر چاق Fat Boy ) با موتور V شكل، ۸۰ اینچ مكعب و سرعت تا ۱۵۰ مایل در ساعت را عرضه كرد و توانست تا سال ۱۹۹۱ تعداد ۲۰ مدل مختلف به قیمت‎های متفاوت از ۴۵۰۰ دلار تا ۱۵۰۰۰ دلار وارد بازار نماید.

● تولید

وضعیت تولید هارلی از یك نظر غبطه‎آور بود، زیرا میزان تقاضا به مراتب بیشتر از عرضه بود و مهمتر این كه مشتریان وفادار حاضر نبودند به خاطر تأخیر در تحویل موتور به رقبا رجوع كنند. ریچارد ترلینگ كه به جای بیلز، منصوب شده بود، آرمان شركت را در رابطه با تولید این گونه بیان كرد. ((كمیت مهم نیست كیفیت مهم است. ما در اوایل ۱۹۸۰ یاد گرفتیم، برای حل مشكل، نباید صرفاً پول را روی آن پاشید.))

كمپانی میزان تولید را بالا برد و در اوایل سال ۱۹۹۲ روزانه ۲۸۰ موتور تولید كرد. در سال ۱۹۹۳ میزان تولید به ۳۴۵ دوچرخه در روز رسید و با سرمایه‎گذاری مجدد، طرح تولید ۴۲۰ موتور در روز برای سال ۱۹۹۶ به بعد به مرحله اجرا درآمد.

● ویژگیهای ظهور مجدد هارلی دیویدسون

رشد میزان فروش و سود هارلی بسیار قابل ملاحظه ولی غیرمتعارف در بازار سرمایه است. در سال ۱۹۹۰ ارزش سهام هارلی ۷ دلار بود، و در ژانویه ۱۹۹۳ به ۳۹ دلار رسید. سهم بازار در موتور سیكلت‎های سنگین (CC ۷۵۱ بالاتر) با واگذاری بازار موتور سیكلت‎های سبك به ژاپن از ۵/۱۲ درصد در سال ۱۹۸۲ به ۶۳ درصد در سال ۱۹۹۳ بالغ شد.

● تحلیل

یكی از اولین حركتهای ووگان بیلز، اصلاح راندمان تولید و كنترل كیفی بود. این حركت اصولی، مبنا برای حركتهای استراتژیك بعدی بود كه بیشتر، از ژاپنی‎ها الهام گرفته شد. كاوش و جلب رضایت مشتریان جدید در زمینه موتور‎های بزرگ، نقش اساسی در ظهور جدید هارلی دیویدسون داشت. بعضی از تحلیل‎گران از مقبولیت موتور سیكلت‎های بزرگ هارلی توسط مشتریان متعجب هستند. اما پاره‎ای تحولات اساسی را بیشتر ناشی از مدیران بلند مرتبه از قبیل بیلز، و شركت آنها در مسابقات موتور سواری می‎دانند كه درخلال مسابقات، اصلاحیه‎های تكنولوژیك موتور سیكلت‎های جدید و جاذبه‎های جدید آنها را عرضه كرد و كلیه نمایندگی‎ها اغوا شوند كه فروشگاه خود را با محصولات هارلی پر كنند.

توسعه و تنوع محصول نه تنها شالوده‎های شركت و نمایندگی‎ها را محكم كرد، بلكه منافع موتورسواران را نیز برآورده ساخت. شركت با عرضه‎ كالاهای جانبی موتورسواری، اقبال و محبوبیت خود در نزد مشتریان را بالا برد و از محل عرضه این اقلام در دهه ۱۹۹۰ متجاوز از ۶۰۰ میلیون دلار درآمد كسب كرد.

سؤال این است كه این محبوبیت از نظر موتورهای بزرگ و یا كالاهای تكمیلی در نزد مشتریان گریزپا تا چه مدت دوام دارد؟ آیا این یك جریان زودگذر است؟ سؤال دیگر مربوط به كندی در توسعه ظرفیت خط تولید است، كه در مقابل تقاضای روزافزون آیا می‎باید با توجه به كیفیت ساخت، به تدریج و بدون ایجاد بدهی حركت كند؟ این مورد یعنی توجه به كیفیت و توسعه تدریجی، استراتژی اخیر هارلی دیویدسون است. استراتژی یاد شده، این ریسك را در بردارد كه ممكن است رقبا به ویژه اروپایی‌ها سهم بازار او را در امریكا تصاحب كنند.

● آخرین خبر

در ۷ ژانویه۲۰۰۰ مجله فوربس، هارلی رابه عنوان بهترین شرکت سال بارتبه عالی معرفی واعلام كرد:

اینک تعداددارندگان موتورهای هارلی از ۶۴۰ هزار نفرگذشته وتعدادصفحات کاتالوگ قطعات یدکی واقلام هارلی به ۷۲۰ برگ رسیده است.آرم هارلی روی همه چیزازبلوز تاوانت نصب است.هارلی جشن یک صدمین سالگردافتتاح خودرادر۲۰۰۲ برگزار كرد وبیش از ۲۵۰ هزار موتورسواردرآن شرکت داشتند.

ترجمه و تلخیص : مرتضی شانی

[e-mail]