مدل های نوین ارزیابی عملكرد سازمانی

مدیریت عملكرد سازمانی به یكی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه های تحقیقاتی و هم در زمینه های كاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است

در دو دهه اخیر ، مدیریت عملكرد سازمانی به یكی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های كاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است(۵) . لذا در این مقاله پس از تعریف ارزیابی عملكرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوبها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی كرده و نقاط قوت و ضعف هر یك را بیان خواهیم كرد.

موضوع ارزیابی عملكرد یكی از مباحث گسترده ای است كه دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای كاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری كرده است(۷). اما با وجود مدل ها و چارچوبهای فراوان در این زمینه برخی مدل های مفهومی، محققان بیشترین اثر را بر روی شكل دهی این زمینه خاص داشته اند(۶) كه در این مقاله به معرفی برخی از این چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر یك خواهیم پرداخت. اما به منظور بررسی مدل های ارزیابی عملكرد ارائه تعریفی از آن ضروری است.

● ارزیابی عملكرد

ارزیابی عملكرد عبارت است از: «فرایند كمی كردن كارایی و اثربخشی عملیات»(۱۰) كه با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم كرد:

۱ـ اهداف استراتژیك : كه شامل مدیریت استراتژیك و تجدید نظر در استراتژی هاست؛

۲ـ اهداف ارتباطی : كه شامل كنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛

۳ـ اهداف انگیزشی : كه شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.

مسئله ارزیابی عملكرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است كه محققان و كاربران را به چالش واداشته است. سازمانهای تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملكرد استفاده می كردند تا اینكه جانسون و كاپلن در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناكاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملكرد سازمانها نمایان ساختند كه این ناكارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود (۴).

لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) كه تنها بر شاخصهای مالی متكی هستند می تواند موجب بروز مشكلاتی برای سازمان شود كه برخی از این مشكلات به شرح زیر است: (۳)

▪ از آنجا كه شاخصهای مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی كنند ممكن است با اهداف استراتژیك سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشكلاتی در تدوین استراتژی شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای كوتاه مدت منجر شود.

▪ معیارهای سنتی نظیر كارایی هزینه و مطلوبیت ممكن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج كوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حركتی به سمت بهبود صورت نگیرد.

▪ شاخصهای مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند كنترل بخشی به جای كل سیستم تاكید دارند.

▪ شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه های كیفی به شكل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می كنند.

نواقص و كمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملكرد به انقلابی در مدیریت عملكرد منجر شد به طوری كه محققان و كاربران به سمت خلق سیستم هایی حركت كردند كه اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد كه هدف اینگونه چارچوبها ، كمك به سازمانها برای ارزیابی درست و شایسته عملكردشان است كه در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملكرد (فرایندها و چارچوبها) را معرفی كرده و محدودیتها و مزیتهای هر یك را بر می شمریم.

● مدل سینك و تاتل (۱۹۸۹)

یكی از رویكردها به سیستم ارزیابی عملكرد مدل «سینك و تاتل» است که عملكرد یك سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملكرد به شرح زیر است:

۱ـ اثر بخشی كه عبارت است از «انجام كارهای درست ، در زمان مناسب و با كیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.

۲ـ كارایی كه معنای ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.

۳ـ كیفیت كه مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر كردن مفهوم كیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می كنند.

۴ـ بهره وری كه با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

۵ـ كیفیت زندگی كاری كه بهبود آن كمك زیادی به عملكرد سازمان می كند.

۶ـ نوآوری كه یكی از اجزای كلیدی برای بهبود عملكرد است.

۷ـ سودآوری كه هدف نهایی هر سازمانی است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یكسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» كه یكی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(۱۲).

● ماتریس عملكرد (۱۹۸۹)

«كیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملكرد را معرفی كرد که نقطه قوت این مدل آن است كه جنبه های مختلف عملكرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یكپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشكار روابط بین جنبه های مختلف عملكرد سازمانی را نشان نمی دهد(۱۱).

● مدل نتایج و تعیین كننده ها (۱۹۹۱)

یكی از مدل هایی كه مشكل ماتریس عملكرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین كننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی كه به نتایج مربوط می شوند و آنهایی كه بر تعیین كننده های نتایج تمركز دارند. دلیل این جداسازی و تفكیك بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیت است كه نتایج به دست آمده، تابعی از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعیین كننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی كه تعیین كننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملكرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین كننده ها عبارتنداز: كیفیت، قابلیت انعطاف، بكارگیری منابع و نوآوری.

● هرم عملكرد (۱۹۹۱)

یكی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملكرد وجود یك رابطه شفاف بین شاخصهای عملكرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای كه هر یك از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یكسان تلاش كنند. یكی از مدل هایی كه چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بیان كننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و كارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را كه به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، كیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی كسب و كار (نظیر بهره وری، سیكل زمانی و اتلافات) آشكار می سازد.

ایجاد یك هرم عملكرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود كه پس از آن به اهداف واحدهای كسب و كار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای كسب و كار به تنظیم اهداف كوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی كسب و كار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص كلیدی عملكرد (كیفیت، تحویل، سیكل كاری و اتلافها) در واحدها و مراكز كاری و به شكل روزانه استفاده می شوند(۱۲).

مهمترین نقطه قوت هرم عملكرد تلاش آن برای یكپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملكرد عملیاتی است. اما این رویكرد هیچ مكانیسمی برای شناسایی شاخصهای كلیدی عملكرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(۳).

● كارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)

یكی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملكرد مدل «كارت امتیازدهی متوازن» (BALANCED SCORECARD) است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌كند كه به منظور ارزیابی عملكرد هر سازمانی بایستی از یك سری شاخصهای متوازن استفاده كرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یك نگاه كلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امكان پذیر می سازد.

۱ـ نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

۲ـ در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل كنیم؟ (جنبه داخلی كسب و كار)

۳ـ نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)

۴ـ چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).

كارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را كه نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی كه به عنوان پیش نیازها و محرك عملكرد مالی آینده هستند آنها را كامل می كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشكل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود كردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملكرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می كند.

مهمترین نقطه ضعف این رویكرد آن است كه به منظور ارائه تصویری كلی از عملكرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلكه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب كارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری كنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (۳).

اگرچه كارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است كه نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می كند ، اما در مورد اینكه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرفی كرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به كار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی كند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (۹).

● فرایند كسب و كار (۱۹۹۶)

چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی - مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند كه مدیران را تشویق می كنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری كنند. برای مثال می توان «فرایندهای كسب و كار» را نام برد كه توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.

این چارچوب بسیار مناسب و كاربردی است چرا كه تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته كرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن كیك» استفاده كرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و كیفیت تخم مرغها و... ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمركز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون كیفیت كیك را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یك سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملكرد عبارتند از:

▪ ورودیها: كارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و...

▪ سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و...

▪ خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و...

▪ نتایج: برطرف كردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و...

لذا به منظور ارزیابی عملكرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.

اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شك روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی ، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یك سر پیوستاری قرار گرفته است كه از چارچوبهای متمركز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی كشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به كلی نادیده گرفته شده است(۱۱).

منابع:

۱) Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., and Wells, R.B. (۱۹۹۷), "A stakeholder Approach to strategic performance Measurement", Sloan Management Review Spring, ۲۵-۳۷

۲) Bernolak, I. (۱۹۹۷), "Effective Measurement and successful Elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity", International Journal of Production Economics, Vol.۵۲,pp.۲۰۳-۱۳

۳) Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (۱۹۹۷), "An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness", International Journal of Production Economics, Vol.۴۸,pp.۲۰۷-۲۵

۴) Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (۱۹۹۲), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.۷۱-۹

۵) Li, p. (۲۰۰۱), "Design of performance Measurement systems: a stakeholder Analysis Framework", The Academy of Management Review. Mississippi State, April

۶) Marr, B. and Neely, A. (۲۰۰۱), "Measuring E-business performance", Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando FI.

۷ Marr, B. and Schiuma, G. (۲۰۰۳), "Business performance Measurement: past, present and Future", Management Decision ۴۱/۸ ,pp ۶۸۰-۸۷

۸) Medori, D. and Steeple, D. (۲۰۰۰), "A Framework for Auditing and Enhancing performance Measurement systems", International Journal of Operations & Production Management, Vol.۲۰ No.۵,pp ۵۲۰-۳۳

۹) Neely, A. and Adams, C. (۲۰۰۲), "Perspectives on performance: The performance prism", forthcoming in Journal of Cost Management.

۱۰) Neely, A.D., Gregory, M., Platts, K.W. (۱۹۹۵), "Performance Measurement system Design: a literature Review and Research Agenda", International Journal of Operations & Production Management, Vol.۱۵ , No.۴, pp ۸۰-۱۱۶

۱۱) Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M. and Kennerley, M. (۲۰۰۰), "Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process-based Approach", International Journal of Operations & Production Management, Vol.۲۰No.۱۰,pp۱۱۱۹-۴۵

۱۲) Tangen, S. (۲۰۰۴), "Professional practice performance Measurement: from philosophy to practice", International Journal of Productivity and performance Management, Vol.۵۳No.۸,pp۷۲۶-۳۷

_ تورج كریمی: كارشناسی ارشد مدیریت تولید دانشگاه تهران

---