اصول اخلاقی

چقدر در کارتان به اصول اخلاقی پایبند هستید

به این سوال پاسخ دهید : چقدر در کارتان به اصول اخلاقی پایبند هستید ؟

اگر به این پرسش جواب " بلی " داده باشید ، بهتر است این حقیقت تلخ را بپذیرید که احتمالا" اشتباه کرده اید. خیلی از ما خیال می کنیم در کار وسواس اخلاق داریم و با تعصب میانه ای نداریم . خیال می کنیم تصمیم های ما به جا است و می توانیم چه در ارزیابی کسی که متقاضی شغل است یا در انجام معامله های مخاطره آمیز ، صلاح و صرفه شرکت خود را به بهترین شکل رعایت کنیم.

اما پژوهش های روان شناختی همواره از اثر و نقش تعصب های ناخودآگاه و نادانسته خبر می دهند . رواج این گونه تعصب ها حکایت از آن دارد که حتی آدم های خوش قلب ، نادانسته مقهور افکار ناخودآگاه و عواطفی می شوند که بی طرفی را از تصمیم ها می گیرد. این دآوریهای ناروا از نظر اخلاقی مسئله ساز بوده و به کار اصلی مدیران یعنی جذب و نگه داری نخبگان ، ارتقا عمل کرد افراد تیم ها و همکاری ثمربخش با کسانی که شریک کاری آن ها محسوب می شوند لطمه می زند.

در این مقاله ، چهار منبع تصمیم های نادانسته و غیر اصولی شناسای و به خواننده معرفی می شوند :

۱) صورت های پنهان حسادت .

۲) تعصب جرگه ای .

۳) تضاد منافع .

۴) گرایش به پر مدعائی .

● پیش داوری پنهان

تعصبی که خاستگاه آن معتقدات ناخود آگاه است

بسیاری از کسانی که بی طرف و بی تعصب هستند ، تلاش می کنند در مورد دیگران بر اساس شایستگی هایشان قضاوت کنند ، اما بررسی ها نشان می دهدبه جای این نوع قضاوت ، پایه بیش تر قضاوت ها ، نگر شها و کلیشه های ناخود آگاه و به تعبیر دیگر ، پیش داوری های پنهان است . ریشه این پیش داوری در ساز و کار اصلی اندیشه است . چیزهائی را تداعی می کنیم که معمولا با هم هستندو توقع داریم حتما هم زیست باشند ، مثل رعد و برق و باران یا موی سفید و سن زیاد .باران همیشه با رعد و برق همراه نیست و موی جوان ها هم گاه سفید می شود. این اشخاص وقتی در معرض نوعی تصویر ذهنی قرار می گیرند که سیاهپوستا را با خشونت جفت می کند و زنان را چون ابزار تمنیات چنسی به تصویر می کشد، نتیجه می گیرند همه کسانی که از نظر جسمی ناتوانند از نظر ذهنی علیل و همه فقیرها تنبل هستند.

احتمال دارد در مواردی تعصب هزینه ساز شود . لاری رود من و پیتر گلیک از دانشگاه راتگرزو پژوهشی در باره نقش تعصب های پنهان در حذف افراد شایسته از برخی مناصب انجام داده اند . بخشی از این پژوهش ناظر بر رابطه میان کلیشه های جنسی پنهان شرکت کنندگان و تصمیم های استخدامی آن ها است . کسانی که میزان تعصب پنهان آن ها بیش تر است ، گرایش کم تری بهٔ انتخاب زن واجد شرایطی داشته اند که برای شغلی که لازمه آن داشتن صفات نوعا" زنانه، مثل مهارت های میان فرد ی است ، صفات نوعا مردانه ای ، مثل جاه طلبی یا استقلال از خود نشان می داده است. ولی همان افراد ،برای تصدی همان شغل ، مرد واجد شرایطی را استخدام می کنند که همان صفات را دارد. تصور آمیخته به تعصب استخدام کنندگان این است که گر چه زن و مرد هر دو واجد شرایط هستند ، اما زن ها نوعا کم تر از مردها اهل معاشرت هستند.

بر اساس یافته های این پژوهش ، چون تعصب پنهان ، افراد شایسته را از پیوستن به سازمان هائی که نیازمند آن ها هستند محروم می کند ، بنابر این ، هزینه ساز است.

● دارو دسته بازی

تعصبی که به نفع گروه تمام می شود

کمی بیندیشید . در چند سال گذشته برای دوستان ، خویشان یا همکاران خود چند بار پارتی بازی کرده اید. آیا برای کسی که تابعیت طبقه اجتماعی و شاید مذهب ، نژاد و کارفرمای آن ها با ما یکی است ارجحیت قائل نبوده اید ؟

شمار کسانی که از این نوع کمک های مهربانانه دریغ می کنند ، اندک است . اما وقتی کسانی که در اکثریت هستند یا در مستند قدرت نشسته اند ، منابع کم یاب ( مثل شغل ، ترفیع و وام رهنی ) را در اختیار کسانی قرار می دهند که مثل خودشان هستند مرتکب تبعیض فاحش نسبت به کسانی می شوند که مثل خودشان نیستند.

● پر مدعایی

تبعیضی که به سود خویش است

آدم های موفق نگاه مثبت به خود را امری طبیعی می دانند . اما در بررسی ها معلوم شده اکثریت مردم خود را در همه زمینه ها ( از هوشمندی گرفته تا مهارت در رانندگی ) بالاتر از متوسط می دانند. ما مدیران دنیای کسب و کار نیز از این قاعده مستثنا نیستیم . دوست داریم سهم خود را در گروه بزرگ جلوه دهیم و این گرایش ، بدون تعارف ، به پیدایش نوعی حس آبکی لیافت منجر می شود .

پر مدعایی نا آگاهانه سبب فرسایش عمل کرد و دوام گروه هایی می شود که در درون سازمان ها فعالیت می کنند ، در این حالت تعهد کارکنان نیز آسیب می بیند.

● تضاد منافع

تعصبی که نفعش نصب کسانی می شود که به درد ما می خورند

مثلا پزشکان هنگامی که برای ارجاع بیمار به مراکز بررسی های بالینی پول می گیرند از مسئله برخورد منافع متاثر هستند. یعنی مدافع کسانی است که علایق آن ها با علایق خودش گره خورده است.

تضاد منافع می تواند ناآگاهانه در تصمیم گیری اثر گذارد.

اگر مدیران از چند و چون تعصب های ناخود آگاه خویشتن آگاه شوند . تصمیم هایی عاقلانه تر و اخلاقی تر خواهند گرفت . اما چگونه می توان به چیزی که خارچ از اطلاع خود آگاه ما است ، دست یابیم ؟ با افزایش توان و ظرفیت ذهن خود آگاه. یعنی آگاهی همیشگی از نیروهایی که تصمیم گیری را از مجرای مطلوب منحرف می کنند و تعدیل و تنظیم آن ها . آن تعدیل ها در سه مقوله کلی دسته بندی می شوند :

۱) گرد آوری اطلاعات

۲) شکل دادن به محیط :

اگر مدیری متوجه شود محیط کار مستعد ترویج تعصب های ناخود آگاه یا رفتارهای غیر اخلاقی است ، باید به مقابله برخیزد و محیط را تعدیل کند . مثلا اگر در اداره شما ، تلقی عموم این است که مردها باید سرپرست قسمت های مختلف بابشند و حال و هوا برای ریاست زن ها مناسب نیست ( زیرا همواره مردها را پشت میز ریاست و زن ها را در حال منشی گری دیده اند ) دنبال اداره ای بگردید که خانم ها کار چرخان آن باشند و ترتیبی دهید جای سرپرستان عوض شود . هر دو گروه از مبادله تجربه های خود خرسند می شود و اداره شما نیز آرام و بی سرو صدا در معرض برنامه های ضد کلیشه قرار می گیرد. مدیرانی که برای ارتقا سطح خدمات سازمان مامورانی را به محیط کار مشتری اعزام می کنند ، باید مراقب باشند آن ها را جایی بفرستند که فضای آن ، قالب ها و کلیشه های رایج در سازمان خودی را سست کند ، نه تقویت .

۳) وسیع کردن دامنه تصمیم گیری

اگر قرار باشد کسی را به ماموریت آموزشی بفرستید یا نامزد تصدی شغل دیگری کنید ، یا در کاری گذارید که مسیر پیشرفت باز باز است ، اسم چه کسانی در ذهنتان نقش می بندد ؟ در ذهن خیلی از مدیران ، بدون کم ترین درنگ ، فهرستی از این افراد نقش می بندد. ولی نباید فراموش شود حس ما هواخواه پیش داوری های پنهان ، یعنی هواخواه و مدافع گروه های غالب و هم سان است . از دارو دسته بازی حمایت می کند ، یعنی هوادار گروه خودی است . مشوق پر مدعایی است ( به نفع تصمیم گیرنده ) و طرفدار تصاد منافع ، یعنی مدافع کسانی است که علایق آن ها با علایق خودش گره خورده است.

پس به جای تکیه کردن به آن فهرست کوچک ذهنی ، در هنگام تصمیم گیری های شخصی ، فهرستی بلند بالا از همه کسانی تهیه کنید که اجد شرایط هستند. تهیه فهرست بلند بالا چه امتیاز دارد ؟ مهم ترین خاصی آن مطرح شدن افراد با استعداد است که اگر این فهرست تهیه نمی شد ، آن ها هم از قلم می افتادند.

● مدیر گوش بزنگ

مدیری که می خواهد پابند اخلاق باشد باید همیشه با این پنداشت که بی تعصب است ، بستیزد که علاوه بر داشتن نیت خوب ، تیز بینی و هوشیاری نیز لازمه پایبندی به اخلاق در کار است.

نوشته شده توسط ترجمه : مهندس فضل اله امینی