تغییرسازمانی بنگاههای صنعتی به روش اجتماعی اقتصادی

بیش از یک قرن است که متغیرهای سازمانی شرکتها موردمطالعه و تحقیق قرار گرفته اند روال کار از لحاظ تاریخی بر پیشگامان دانش مدیریت مانند فردریک تیلور ۱۹۱۱ , هنری فایول ۱۹۱۶ و مکس وبر ۱۹۲۲ , یعنی بنیانگذاران مکتب کلاسیک نظریه سازمان متمرکز بوده است

رویکرد اجتماعی - اقتصادی به مدیریت (SOCIO ECONOMIC APPROACH TO MANAGEMENT= SEAM) یکی از تکنیک های جدید مشاوره مورداستفاده در سازمان مدیریت صنعتی است که در دهه ۷۰ میلادی توسط پروفسور هنری ساوال، بنیانگذار موسسه ایزور(۱) ابداع گردید و با تکیه بر سابقه ۳۰ ساله در ۱۰۰۰ شرکت، جهان مدعی کسب موفقیت در عارضه یابی، کاهش هزینه ها و تغییرات سازمانی است.

در این مقاله که به عنوان یکی از رهاوردهای شرکت در دوره آموزشی مرتبط با این رویکرد در دانشگاه لیون فرانسه دراختیار مترجمان قرار گرفت با یکی از کاربردهای آن آشنا می شویم.

بیش از یک قرن است که متغیرهای سازمانی شرکتها موردمطالعه و تحقیق قرار گرفته اند. روال کار از لحاظ تاریخی بر پیشگامان دانش مدیریت مانند فردریک تیلور (۱۹۱۱)، هنری فایول (۱۹۱۶) و مکس وبر (۱۹۲۲)، یعنی بنیانگذاران مکتب کلاسیک نظریه سازمان متمرکز بوده است. هدف این مقاله آن است که مشخص کنیم، آیا اصول بنیادین این مکتب هنوز به قوت خود باقی است و آیا این اصول امروزه نیز به عنوان بخش جدایی ناپذیری از شرکتهای صنعتی به حساب می آیند و چنانچه پاسخ مثبت باشد، چه اثراتی را درپی داشته اند. سپس، به بیان چگونگی میسر شدن مطالعه و تغییر شکل اساسی سازماندهی کار و ساختار شرکتها توسط رویکرد اجتماعی - اقتصادی به مدیریت خواهیم پرداخت. رویکردی که در سال ۱۹۷۳ توسط هنری ساوال و گروه وی در موسسه ایزور (فرانسه) ایجاد شد و در بیش از ۱۰۰۰ شرکت در ۳۰ کشور جهان به اجرا درآمده است.

● روش تحقیق

روش اجتماعی - اقتصادی مورداستفاده در اجرای تغییرات سازمانی موردنظر، توسط ساوال (۲۰۰۳) ارائه شده است.

▪ شرح مسئله:

مشاهداتی که به صورت کامل و مفصل در شرکتها و سازمانها انجام شده، نشان می دهد که اصول نظری مکتب نظری سازماندهی کلاسیک در طول قرن بیستم عمیقاً در ساختار سازمانی شرکتها نفوذ کرده است. توجه ویژه ما در این مقاله بر شرکتهای صنعتی متمرکز است، اما این واقعیت را نیز نادیده نگرفته ایم که نیمی از کار گروه ایزور به صنعت و نیم دیگر به بخش خدمات و سازمانهای غیرانتفاعی اختصاص یافته است. (ساوال ۲۰۰۳، ساوال و زارده ۱۹۸۷، ۱۹۹۲، ۱۹۹۵). اصول بنیادین مکتب کلاسیک سازمان تا چه اندازه در سازمانها قابل مشاهده اند؟ این اصول چه تاثیری بر عملکرد اقتصادی و اجتماعی سازمانها و همچنین رضایت شغلی کارکنان دارند؟ انتظارات جدید تولیدکنندگان، مصرف کنندگان و شهروندان چگونه تطبیق داده می شوند؟ (ساوال ۱۹۷۵).

ـ آیا بی اثر و فاقد اعتبار بودن این اصول در شرایط امروزی اثبات یا رد شده است؟

فرضیه تحقیق ما را می توان به شرح زیر خلاصه کرد: توسعه روشهای مدیریت تحول که ساختار سازمانها و طراحی مشاغل را دگرگون سازد سبب بهبود عملکرد اجتماعی - اقتصادی سازمانها خواهدشد. پیش فرض ما براین اساس است که ذهنیت رهبران سازمانها تغییر یافته است؛ رهبرانی که تحت تاثیر ایدئولوژی مکتب نظریه کلاسیک سازمان (فایول، تیلور و وبر) آموزش دیده اند.

این مقـــــــاله نتیجه چندین دهه تجربه به کارگیری روش سیم (SEAM) توسط نگارندگان است. ولی باتوجه به مقاصد فعلی، مشـــاهدات خود را به چهار نمونه محدود کرده ایم:

۱ ) شرکت الف یک نانوایی صنعتی اروپایی است که در سال ۱۹۷۵ تاسیس شده و ما در سال ۱۹۸۴ کار با آن را آغاز کردیم. این شرکت تولید و فروش محصولات نانوایی را در بازارهای بزرگ و متوسط به عهده دارد. در سال ۱۹۸۴، شرکت دارای حدود ۳۰۰ کارمند، یک کارگاه تولیدی و یک تیم یکپارچه بازاریابی در تمام مراکز خدمات پس از فروش بود.

۲ ) شرکت ب متعلق به یکی از گروههای اروپایی پیشرو در زمینه توزیع کالاهای مصرفی است. این شرکت فعالیتهای بازاریابی، تحویل کالا و کلیه اقدامات مربوط به خدمات پس از فروش محصولات غیرخوراکی را در سوپرمارکتهای بسیار بزرگ مدیریت می کند. با وجود اینکه فعالیتهای این شرکت بیشتر خدماتی است ولی ویژگیهای فنی نیز برای جمعیت ۱۵۰۰ نفری کارکنان این مجموعه مهم است. کار با این شرکت در سال ۱۹۹۷ آغاز گردید و بر تاسیس سیستم پرداخت مناسب برای بهبود انگیزش کارکنان متمرکز بود.

مداخله و تحقیق (مشاوره)(۲) (INTERVENTION-RESEARCH) عمیقی که در مراکز تعمیرات آغاز گردید با ایجاد سوالی درباره (نقش) سازماندهی کار، به عنوان یک عامل انگیزاننده کلیدی برای موفقیت اقتصادی، خاتمه یافت.

۳ ) شرکت ج شرکتی با فناوری پیشرفته است که به عنوان زیرمجموعه ای از یک شرکت پیشـــرو در صنعت متالورژی فعالیت می کند. این شرکت حدود ۴۰۰۰ نفر کارمند دارد که در دفاتر مرکزی و کارخانه هایی به کار مشغولند که در مناطق مختلف واقعند. این شرکت به دلیل مواجهه با روند شدید و فزاینده جهانی شدن مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و موسسات، به دنبال یادگیری نحوه مدیریت فرایند تحول ازطریق تغییر مهندسی مدیریت بود. (پرسون و ساوال، ۲۰۰۱، صفحه ۲). مشاوره ما در سال ۱۹۹۹ و بویژه با هدف ایجاد یک استراتژی جامع (PRO-ACTIVE STRATEGY) آغاز شد که درکل شرکت اجرا گردد و تاثیرات اجتماعی - اقتصادی را به همراه داشته باشد.

۴ ) شرکت چ یک شرکت خدماتی است که دارای ۱۱ واحد مهندسی برق در چندین کشور اروپایی است. ساختمان مرکزی این شرکت در بلـــژیک است. سازمان ۳۵۰ نفرکـــارگر حقوق بگیر دارد که مدیر از آنها به عنوان عوامل ایجاد تغییر یاد می کند. ما از سال ۱۹۹۵ در زمینه نوآوری مدیریت و به منظور محقق ساختــن قابلیتهای تحقق نیافته تاثیرگذار بر بهــــره وری سازمان با کارگران همکاری کرده ایم.

درهر شرکتی که از روش اجتماعی اقتصادی استفاده شده، این روش در تمامی قسمتهای سازمان مورداستفاده قرار گرفته است. بنابراین، شناسایی نارسائیها و هزینه ها یا عملکردهای پنهان با شش گروه شرایط کاری، سازماندهــی (تقسیم کار)، مدیریت زمان، ارتباط - هماهنگی - توافق، آموزش و اجرای استراتژی مرتبط است. با وجود این، ما در این مقاله تنها بر تجزیه و تحلیل متغیرهای سازماندهی و پیامدهای آنها تمرکز خواهیم کرد.

اصطلاح سازماندهی کار به ساختارهای کلان (یعنی چگونگی تعریف نمودار فرایند جریان کار و واحدهای اقتصادی کسب و کار، نحوه تعیین ماموریتها، چگونگی تقسیم نقشها میان وظایف و عملیات) و همچنین ساختارهای خرد (چگونگی سازماندهی، تقسیم و ســـاختاردهی کار در واحدهای کسب وکار) اشاره می کند.

باتوجه به ساختارهای خرد و کلان دومورد تخصص گرایی سازمان و روابط بین مشتری و تامین کنندگان در چهارمطالعه موردی توجه ما را به خود جلب کرد.

▪ مفاهیم اولیه سازماندهی کار:

نارساییها و هزینه های پنهان مطالعات اولیه ساوال درمورد تجزیه و تحلیل اجتماعی - اقتصادی سازمانها (۱۹۷۴ - ۱۹۷۶) نشان داد که شکلهای جدید سازماندهی کار که در دهه ۱۹۵۰ در شرکتهای صنعتی شمال اروپا دیده شد، بسیار بیشتر از سازمانهای سنتی منشا عملکرد متوازن اجتماعی و اقتصادی بوده اند. از این روشهای جدید با عنوان رویکرد سیستم هایفنی - اجتماعی موسسه تاویستاک (TAVISTOCK) یاد می شود.

نوآوری این پژوهش در مقایسه با این عقیده که سازمانهای جدید به لحاظ انسانی ترجیح داده می شوند و از نظر اقتصادی گران تر خواهند بود تا اندازه زیادی برمبنای ارزیابی اقتصادی تغییرات مربوطه است. نتیجه حاصل از مطالعات اولیه نویسنده حاکی از آن بود که سازماندهی جدید لزوماً ارزانتر یا گرانتر از سازماندهی سنتی نیست. با وجود این، در صورتی که شرکت اهدافی را به طور همزمان برای بهبود عملکرد اقتصادی و اجتماعی خود تنظیم کند هزینه های کمتری را متحمل خواهدشد.

ســازمانهای سنتی از بین نرفته اند. فرض می کنیم که اصول مدیریت علمی و اجرایی توسط مــــدیران معاصر ملغی یا فراموش نشده اند. سپس به انتقادات ساوال از مکتبهای تیلور و فایول می پردازیم:

▪ اصل تخصصی شدن کار:

تیلور و فایول در مطالعات خود اصول تخصصی شدن کار را تبلیغ کرده اند. در بیش از ۱۰۰۰ مورد عارضه یابی که توسط تیم موسسه ایزور انجام شد، مشخص گردیده که این اصول به سطوح متعددی تقسیم می شود:

۱ ) تخصصی شدن کار برحسب وظیفه و حرفه در شرکت: فایول تفکیک وظایف عمده شرکت را تبلیغ کرد. این تقسیم بندی به شکل گیری رشته های تخصصی منجر گردید؛

۲ ) سپس تخصصی شدن برحسب وظیفه ازطریق تخصصی شدن تولید در واحدهای تخصصی، بویژه بخشهای بازاریابی و تولید، موردتاکید قرار گرفت. بنابراین، در شرکتهایی که دارای کارگاههای تولیدی متعدد هستند، ‌تمایل به تخصصی شدن براساس کارگاه تولیدی و یا محصول وجود دارد. به عنوان مثال، کارگاههای تولیدی سنتی تنها عملیات مربوط به تولید و نه بازاریابی را انجام داده و مسئولیت تولید مجموعه ای از محصولات مشابه را برعهده دارند؛

۳ ) درنهایت اصل تخصصی شدن به دفاتر کاری و ادارات نیز تعمیم یافت. ابتدا این امر به تقسیم فرایند تولید به بخشهای مختلف و سپس به پیدایش وظایف کاری تخصصی منجر شد. اصل تخصصی شدن، فرایندهای مدیریت، بازاریابی و تحقیق و توسعه را از یکدیگر تفکیک کرد، که این امر ریشه نارسائیهای بیشماری در سازمانهاست.

علاوه بر این، به محض توزیع مکان واحدهای مربوط به شرکتها در مناطق جغرافیایی مجزا، مفهوم گروه و دفاتر مرکزی به همــراه وظایف تخصصی شرکت مادر شکل می گیرد.

دلیل دیگر نارسائیهای ناشی از اصل تخصصی شدن کار، سازماندهی ماتریسی است که تنها به تفکیک بیشتر منجر شده و با ترکیب تخصصی شدن برحسب وظیفه و تخصصی شدن برحسب بازار یا محصول، به بروز نارسائیها منجر می شود. بنابراین، ما باید اثرات منفی تخصصــــی شدن وظایف را مورد تجزیه وتحلیل قرار دهیم.

● نقاط ضعف وظایف تخصصی

بسیاری ازشرکتهای صنعتی همچنان براساس اصول مدیریت علمی اداره می شوند. اصولی که وظایف مربوط به برنامه ریزی، اجرا و کنترل را با تعصب تفکیک کرده اند. این اصول برپایه ایدئولوژی بنیان شده اند که کنترل خارجی را موثرتر از کنترل داخلی می داند. با این حال، تجربیات ما نشان می دهد که تخصصی شدن وظایف به نارسائیهای متعددی منجر شده و هزینه ایجاد هماهنگی بین وظایف تخصصی را افزایش می دهد.

بنابراین، به علت نواقص کیفی محصولاتی که باید در انتهای فرایند کنترل شوند، ایجاد سریع بهــره وری در محل کار کارگران خنثی می گردد.

به عنوان مثال تقسیم سازمان فروش به بخشهای مختلف در شرکت ب به طور همزمان به نارضایتی مشتریان و ناکارآمدی کارکنان فروش منجر شد.

تقسیم بندی کارکنان فروش براساس فروش تخصصی دستگاههای صوتی بسیار حساس، دوربینهای ویدئو، دستگاههای ضبط نوار ویدئو و یا تلویزیون به از بین رفتن قابلیت ایجاد شبکه فرایند فروش منجر گردید (به عنوان مثال در این حالت فروشندگان تلویزیون نمی توانند دستگاههای ویدئو مناسب تلویزیون را پیشنهاد کنند)

به بیان دیگر، افزایش بهره وری هر یک از کارکنان فروش، مستلزم آن بود که ۴۰ درصد این افراد برای کنترل اشتباهات موجود در شیوه عملکردشان به طور تمام وقت کار کنند.

● تاثیر تخصصی شدن بر شعبه های کارخانه

شرکت الف در طول ۲۰ سال گذشته رشد شدیدی را تجربه کرده است.

به واسطه استخدام افراد و خرید شرکتهای بیشتر شمار کارگران حقوق بگیر این شرکت از ۳۰۰ نفر در سال ۱۹۸۴ به ۳۵۰۰ نفر در سال ۲۰۰۱ افزایش یافته است. در سال ۱۹۸۶ شرکت تصمیم گرفت تا کارخانه دوم را در شرق فرانسه (در فاصله ۱۰۰۰ کیلومتری کارخانه اول) بنا نهد. سپس به برکت فرصتی که برای شرکت پیش آمد کارخانه سوم در فاصله بسیار نزدیک نسبت به کارخانه دوم خریداری شد و درنتیجه شرکت تصمیم گرفت کارخانه های دوم و سوم را برحسب خط تولید تخصصی کند. در طول دو سال بعد شرکت به دلیل تخصصی شدن با نارسائیهای بسیاری مواجه شد. این نارسائیها را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:

مشتریان از اینکه برای مذاکره با تامین کننده باید با دو نفر مواجه می شدند به شدت ناراضی بودند.

به محض وقوع نارسائیهایی در تحویل کالا همانند اشتباه در کمیت کالای تحویل شده و یا تحویل کالایی با کیفیت نامناسب، تعاملات غیرضروری (مانند مذاکرات، صدور صورت حسابهای داخلی،‌اعتبارات و غیره) بین کارخانه ۲ و ۳ ایجاد می شد. (زارده ۱۹۸۷).

منابع و ماخذ:

۱-ARGYRIS, C. (۱۹۷۰). PARTICIPATION ET ORGANISATION, DUNOD, PARIS.

۲-BONNET, M. (۱۹۸۷). “LIAISONS ENTRE ORGANSATION DU TRAVAIL ET EFFICACITE SOCIO-ECONOMIQUE” (”LINKING WORK ORGANIZATION WITH SOCIO-ECONOMIC EFFICIENCY”). THESE DE DOCTORAT D’ETAT EN SCIENCES DE GESTION, LUMIERE LYON ۲ UNIVERSITY, LYON.

۳-DAVIS. L.E. (۱۹۵۷), “JOB DESIGN AND PRODUCTIVITY, A NEW APPROACH”, REVUE PERSONNEL.

۴-EMERY, F.E. AND TRIST, E.L. (۱۹۶۹), “SOCIO-TECHNICAL SYSTEMS”, IN EMERY, F.E. (ED.), SYSTEMS THINKING: SELECTED READINGS, PENGUIN MODERN MANAGEMENT READING, HARMONDSWORTH.

۵-FAYOL, H. (۱۹۱۶), ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE, DUNOD, PARIS.

۶-LEWIN, K. (۱۹۴۸), RESOLING SOCIAL CONFLICTS, SELECTED PAPERS ON GROUP DYNAMICS, HARPER & BROTHERS, NEW YORK, NY.

۷-LIKERT, R.(۱۹۶۷), THE HUMAN ORGANIZATION: ITS MANAGEMENT AND VALUE, MCGRAW-HILL, NEWYORK, NY.

۸-MAYO, E. (۱۹۳۳), THE HUMAN PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, HARVARD UNIVERSITY PRESS, BOSTON, M.A.

۹-PASQUIER, S. (۱۹۹۳), “LE MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE DANS UNE ENTREPRISE TRES PERFORMANTE COTEE AU SECOND MARCHE BOURSIER”, IN SIEOR (ED), EVOLUTION DE L’EXPERT-COMPTABLE: LE CONSEIL EN MANAGEMENT (SOCIO-ECONOMIC MANAGMENT IN A SUCCESSFUL COMPANY QUOTED ON THE UNLISTED SECURITIES MARKET), ECONOMICA, PARIS.

۱۰-PERON, M. AND SAVALL, H. (۲۰۰۱) “MANAGEMENT RESEARCH AS AN ACROSS-THE-BOARD SOURCE OF KNOWLEDGE: AN ATTEMPT AT CONCEPTUALIZATION AND CONTEXTUALIZATION VIA SOCIO-ECONOMIC APPROACH”, WORKING PAPER, ISEOR, LYON.

۱۱-SAVALL, H. (۱۹۷۵), ENRICHIR LE TRAVAIL HUMAIN, UNIVERSITY OF PARIS.IX.DAUPHINE, DUNOD, PARIS (ENGLISH EDITION: WORK AND PEOPLE: THE ECONOMIC EVALUATION OF JOB-ENRICHMENT, OXFORD UNIVERSITY PRESS, NEW YORK, NY, ۱۹۸۰, ALSO PUBLISHED IN SPANISH).

۱۲-SAVALL, H. (۲۰۰۳), “AN UPDATED PRESENTATION OF THE SOCIO - ECONOMIC MANAGEMENT MODEL”, JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT, VOL. ۱۶, NO.۱, PP. ۳۳-۴۸.

۱۳-SAVALL, H. AND ZARDET, V. (۱۹۸۷) MAITRISER LES COUTS ET LES PERFORMANCES CACHES: LE CONTRAT D’ACTIVITE PERIODIQUEMENT NEGOCIABLE (HOW TO CONTROL HIDDEN COSTS AND PERFORMANCES: THE PRIODICALLY NEGOTIABLE ACTIVITY CONTRACT), ECONOMICA, PARIS.

پی نوشتها:

۱ - موسسه بررسی اجتماعی - اقتصادی بنگاهها و سازمانها (ایزور) (SOCIO-ECONOMIC INSTITUTE OF FIRMS AND ORGANIZATIONS (ISEOR) مخفف فرانسوی آن است که به عنوان نام این موسسه شناخته شده است.

۲ - در روش مـــوسسه ایزور مشاور نقش مداخله گر و محقق را برعهده دارد بر این اساس از این پس مــداخله و تحقیق را در این مقاله مشاوره می خوانیم.

---