مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

در امر آموزش نیروی انسانی, از روشهای مناسب از جمله روش گردش شغلی استفاده كنند تا ضمن توسعه دید كاركنان, باعث تقویت روحیه كاری آنان گردند و آنان را به افرادی كل نگر تبدیل سازند

سازمانهای تحقیق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انسانی، منابع مالی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند. منابع انسانی سازمانهای تحقیق و توسعه نیز به دلیل اینكه خلاق، خودانگیخته، سیار، یادگیرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذیر، دارای اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انسانی سایر سازمانها فرق دارند. اینگونه تفاوتها مدیران سازمانهای تحقیق و توسعه را بر آن می دارد كه نسبت به مدیریت منابع انسانی سازمان خویش دقت لازم را مبذول دارند و به نكاتی كه افزون بر سازمانهای معمولی بایستی مدنظر قرار دهند، توجه كنند. یعنی در كارمندیابی به انتخاب قهرمانان و افراد تعلیم دیده و باانگیزه بپردازند.

در امر آموزش نیروی انسانی، از روشهای مناسب از جمله روش گردش شغلی استفاده كنند تا ضمن توسعه دید كاركنان، باعث تقویت روحیه كاری آنان گردند و آنان را به افرادی كل نگر تبدیل سازند.

همچنین طراحی شغل در سازمانهای تحقیق و توسعه باید به گونه ای باشد كه هرفرد بتواند وظایف خود را خود تعیین كند و تراكم اجتماعی و ارتباطات بین فردی در سازمانهای مذكور زیاد باشد. مطالعات نشان می دهد كه كاركنانی كه دارای هدفی آشكار برای بالا رفتن از نردبان مسیرهای شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تری نسبت به شغلشان دارند كه این مسئله بایستی در سازمانهای تحقیق و توسعه مورد توجه قرار گیرد. نسبت به ارزیابی عملكرد در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی از خطای اساسی بهتر ارزیابی كردن محافظه كاران نسبت به نوآوران و وزن بیشتردادن به پیشامدهای منفی خودداری شده و كل كار به صورت گروهی ارزیابی شود. همچنین حقوق و مزایا در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی مستقیماً با بهره وری همبستگی داشته باشد و جابه جایی یا اخراج پژوهشگران غیرمولد نیز، قسمتی از وظایف اساسی یك مدیر تحقیق و توسعه است كه بایستی به آن التزام داشته باشد.

هر نوع كاری به سازماندهی و سیاستهای خاصی احتیاج دارد. تحقیق و توسعه یك كار ویژه است كه الزامات خاصی در همه زمینه ها از جمله نیروی انسانی دارد. بنابراین، نمی توان همان مقررات پرسنلی حاكم بر سایر بخشهای دولتی را در این حوزه نیز مورد استفاده قرار داد.

علاوه بر این بهره وری پژوهشگران، تا جایی كه به خودشان مربوط می شود، ربطی به بهره هوشی، میزان خلاقیت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاینده بینش ها و باورها، تعهد و مسئولیت پذیری و عادات رفتاری آنها می‌جوشد. البته سازمان نیز به همان اندازه در بهره وری پژوهشگران موثر است و باید متعهد باشد كه از طریق طراحی درست مشاغل، فرصتها، روابط سازمانی، ایجاد جو روانی نشـاط افزا و به ویژه با اعمال نوعی مدیریت متناسب با شرایط روحی پژوهشگران، زمینـه بروز و تقویت بهـره وری آنان را فراهم سازد.

در این مقاله سعی خواهد شد صرفاً به نكاتی اشاره شود كه در سازمانهای تحقیق و توسعه (R&D) علاوه بر سازمانهای معمولی دیگر باید به آنها توجه كرد.

● تعاریف و اهمیت موضوع

مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف كرده اند. (سعادت، ص ۱)

نواز شریف فرایند تحقیق و توسعه را اینگونه تعریف می كند:

شناسایی نیازها یا استعدادها، پیدایش اندیشه ها، آفرینش، طراحی، تولید، معرفی و انتشار یك محصول و فرایند یا نظام تكنولوژیك تازه سازمان همكاری و توسعه اقتصادی (OECD) ، تحقیق و توسعه را این چنین تعریف می كند كار خلافی كه بر پایه ای نظام یافته انجام می شود، تا گنجینـه دانش علمی و فنی حاصل از آن، به‌منظـور ابداع كاربـردهای جـدید، مورد بهــره برداری قرار بگیرد. (مهدوی، صفحه ۷۵)

پس از تعریف مدیریت منابع انسانی و تحقیق و توسعه به تنهایی می توان نتیجه گیری كرد كه مدیریت منابع انسانی در سازمان تحقیق و توسعه، عبارتست از هنر شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و انسجام بخشی به تلاشهای افراد متمایز، باهوش، خودگردان و خلاق.

برای بیان اهمیت تحقیق و توسعه در دنیای امروز، باید گفت امروزه تحقیق و توسعه از موضع حاشیه نشینی خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوری قرار دارد. تولید اطلاعات مستلزم تحقیق است؛ بنابراین، انتظار می رود در عصر اطلاعات، تحقیق یكی از مهمترین شغلها به شمار آید. بررسی ها نشان می دهد متوسط بازگشت سرمایه در تحقیق و توسعه صنعتی ۳۰ به یك است. كه این مسئله نقش مهم تحقیق و توسعه در شكوفایی اقتصاد كشور را نشان می دهد.

وجه تمایز مدیریت سازمانهای تحقیق و توسعه با سایر سازمانها: سازمانهای تحقیق و توسعه از چهار جنبه كاركنان، ایده ها، پشتوانه مالی و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند:

۱ - كاركنان: كاركنان سازمانهای تحقیق و توسعه معمولاً درجه كارشناسی ارشد به بالا داشته و از استعداد سطح بالایی برخوردارند. در طول دوره تحصیلی كارشناسی ارشد خود، تحت تاثیر فرایند اجتماعی شدن، می آموزند كه به طور مستقل كار كنند و از خود ابتكار عمل در خور، نشان دهند.

۲ - ایده ها: ایده ها در یك سازمان تحقیق و توسعه، از طریق شبكه ارتباطی منحصر به فردی آفریده می شوند و به وسیله خلقیات و خصــایل یك جامعه علمـی، به آسانی اجرا می گردند.

۳ - پشتوانه مالی: منابع مالی سازمانهای تحقیق و توسعه در مجموع با تمامی سازمانهای بزرگ مشابه، تفاوت دارد. برای مثال، در ایالات متحده حدود ۵۰ درصد از بودجه تحقیق و توسعه توسط دولت فدرال تامین می شود.

سرمایه گذاری دولت فدرال بر روی تحقیـق پایه ای، تقریباً چهار برابر سرمایه گذاری در تحقیقات صنعتی است. حتی در مورد موسسات دانشگاهی، بیشترین حمایت مالی تحقیقات (بیش از ۶۰ درصد) از سوی دولت فدرال انجام می شود. باتوجه به اینكه منافع ناشی از بهره وری تحقیقاتی، فقط فرد یا سازمان حامی را در نظرندارد، بلكه كل جامعه را در بر می گیرد؛ این نحوه حمایت مالی به سازمانهای تحقیق و توسعه ویـژگی منحصر به فردی بخشیده است.

۴ - فرهنگ : فرهنگ یك سازمان، با عوامل ملموس و غیرملموس ارتباط دارد. در مورد سازمانهای تحقیق و توسعه، عوامل ملموس همچون امكانات تحقیقاتی، تجهیزات آزمایشگاهی و ساختمانهای اداری، با سایر سازمانها متفاوتند. عوامل غیرملموس همچون قوانین، مقررات، ارزشها و هنجارها نیز در سازمانهای تحقیق و توسعه، با سایر سازمانها تفاوت دارند. برای مثال، كشفیات علمی، از هر ناحیه ای كه باشند در معرض قضاوت غیرشخصی قرار می گیرند و محققان در اغلب موارد به طور كلی درگیر شكاكیت، سازمان یافته اند و ایــده ها و كشفیــــــات علمی را به گونـه ای نقادانه ارزشیابی می كنند. این امر در تمامی جنبه های عملكرد هر سازمان تحقیق و توسعه رایج است. (جین، صص ۲۷-۲۸)

ویژگیهای منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه (ویژگیهای كاركنان دانش محور): استوارت (۱۹۹۷) بیان می دارد كه كاركنان دانش محور نسبت به كاركنان سنتی، در چندین مورد تفاوت دارند و اقدامات و سیاستهای آموزش و توسعه آنها توسعه یافته تر است. تعدادی از این نقاط افتراق در زیر خلاصه شده است:

كاركنان دانش محور، در ارزش اصلی شركت نقش دارند. آنها به خلاقیتی كه باعث حركت سازمان می شود، كمك می كنند. باایجاد، تفسیركردن و به كاربستن یادگیری سازمان، آنها حافظه سازمانی هستند.

كاركنان دانش محور خوب آموزش دیده، خود انگیختـه و توفیـق گرا هستند. آنها مـــــی خواهند چالشهای ذهنی خود را حل كنند و دانش فنی شان را توسعه دهند.

كاركنـان دانش محور سیـار هستند. آنها مــی توانند هركجا جابجا شوند و مهمتر اینكه غالباً می توانند هر جایی كار كنند.

كاركنان دانش محور می خواهند رهبری شوند نه مدیریت. آنها راجع به كارشان بیشتر از یك مدیـری می دانند كه حتی آنها را آموزش می دهد. آنها برای اینكه در حصول نتایج خلاق باشند، انتظار آزادی دارند و برای اینكه به سمت نیازهای شركت سوق داده شوند، انتظار هدایت دارند. آنها مدیران سنتی را كه دائماً به آنها امرونهی می كنند، نمی خواهند.(صفحه ۶۱، QUEY ).

در یك سازمان تحقیق و توسعه، معمولاً افرادی موفقند كه ذهنی تحلیلگر، كنجكاو، مستقـل و متفكر داشته، دارای شخصیتــی درون گرا بوده و به فعالیتهای علمی و ریاضی علاقه مند باشند. چنین افرادی اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگیخته و كار محورند، ابهام (ناشناختگی) را تاب می آورند و نیاز شدید به استقلال عمل و تحول در محیط كار و كمی احترام دارند. در عین حال، موفقیت یك سازمان تحقیق و توسعه، مستلزم كار مشترك است بنابراین، كاركنان آن نباید تكرو باشند. از این رو، افراد بسیار درون گرا هم برای فعالیتهای تحقیقاتی مناسب نیستند. ارتباط با همتایان و همكاران (داشتن مهارتهای ارتباطی) امری بسیار ضـروری است، چرا كه بیشتر ایــده های نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مكتوب به دست نمی آید، بلكه از طریق گفت وگو با محققانی كه با مسائل مشابهی سروكار دارند، پیدا مـــــی شود.

در تشكیل یك گروه تحقیق و توسعه، بهتر آن است كه نیروی كار متنوع باشد. سازمان تحقیقاتی فقط كاركنان ایده آفرین نمی خواهد بلكه به افراد كارآفرین، راهبران پروژه، رابطهای اصلی، مربیان، كاركنان روابط عمومی و غیره هم نیازمند است. با تركیب درستی از نیروی انسانی، می توان هنگام بروز تغییرات شدید در محیط سازمانهای تحقیق و توسعه، بقای سازمان را تضمین كرد (جین، صفحه ۲۱-۲۳).

وحید شاهمیرزایی

منابع و ماخذ

۱ - TINGSTAD JAMES E., HOW TO MANAGE THE R&D STAFF (A LOOKING - GLASS WORLD), AMA COM: AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION, ۱۹۹۱.

۲ - NATH PRADOSH AND MRINALINI N., ORGANIZATION OF R&D: AN EVALUATION OF BEST PRACTICES, PALGRAVE, ۲۰۰۲.

۳ - QUEY-JEN YEH AND MENG KUAN LAI, “ADVANCEMENT INTENTIONS AND JOB ATTITUDES- A STUDY ON THE CAREER SETTING OF HIGH-TECH ENGINEERS IN TAIWAN”, R&D MANAGEMENT, ۲۰۰۱.

۴ - جین آر. كی.، تریاندیس اچ. سی.، مدیریت بر مدیریت ناپذیر (مدیریت سازمانهای تحقیقاتی)، ترجمه: دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، ۱۳۷۶.

۵ - .....، بهسازی منابع انسانی در سازمانهای تحقیقاتی، ارایه شده در كتاب مجموعه مقالات سومین همایش بین المللی مراكز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، جامعه مراكز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، دی ماه ۱۳۸۰.

۶ - دكتر ام. كی. بدوی، پرورش مهارتهای مدیریتی مهندسان و محققان، مترجم: مهندس مهرداد تقوی گیلانی، دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، ۱۳۷۹.

۷ - هیوز كمپانی، بهره وری سازمانها و واحدهای تحقیقـاتی، مترجم: علیرضا بوشهـری و عقیل ملكـی فر، دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، ۱۳۷۷.

۸ - مهدوی محمدنقی، فرهنگ توصیفی تكنولوژی، نشر چاپار، تهران، ۱۳۸۱.

۹ - سعادت اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، سازمان مطالعه و تدوین علوم انسانی (سمت)، ۱۳۷۹.

۱۰ - استیفن پی. رابینز، رفتار سازمانی (جلد سوم)، دكتر علی پارسائیان و دكتر محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۷۸ .

وحید شاهمیرزایی: كارشناس ارشد مدیریت دولتی دانشگاه تهران

---