نقش مدیران ارشد در همسو سازی کارکنان با تغییر سازمانی

در دنیای پرشتاب امروز,همه سازمانها حداقل برای بقاء و حفظ جایگاه رقابتی خود ناگزیر از تغییرهای پیاپی و بعضاً بسیار بنیادی هستند در این میان آنچه مهم است این است که با مدیریت صحیح,تغییر را به نفع سازمان رهبری کنیم در این راستا یکی از مهمترین بخشهایی که باید تغییر را درک کرده و با سیاستهای تغییر سازمان همسو بشوند کارکنان سازمان می باشند

در دنیای پرشتاب امروز،همه سازمانها حداقل برای بقاء و حفظ جایگاه رقابتی خود ناگزیر از تغییرهای پیاپی و بعضاً بسیار بنیادی هستند در این میان آنچه مهم است این است که با مدیریت صحیح،تغییر را به نفع سازمان رهبری کنیم.در این راستا یکی از مهمترین بخشهایی که باید تغییر را درک کرده و با سیاستهای تغییر سازمان همسو بشوند کارکنان سازمان می باشند که به این منظور مدیران ارشد باید با فراهم سازی مقدمات تغییر- از طریق شناخت معیارهای اجرای تغییر،انتخاب سبک مناسب رهبری تغییر و آغاز فرآیند تغییر از سطوح بالای سازمان یعنی از خودشان- و بوسیله پرمعنا کردن تغییر برای کارکنان- با پررنگ جلوه دادن موفقیتها،تجسم دنیای بعد از تغییر و استفاده از مثال و الگو- همچنین با درگیر کردن همه افراد در فرآیند تغییر و با جهت دهی و تقویت تغییر- از طریق استفاده از تیم ائتلاف قوی رهبری،تغییر فرهنگ سازمان و انجام اعمال نمادین- ونهایتاً با شناخت علل و شیوه های برخورد با مقاوتهای صورت گرفته در قبال تغییر،مسیر تغییر را برای کارکنان هموار سازند.

۱ ) مقدمه:

از دیدگاه روانشناسان اصولاً هر تغییری برای فرد ایجاد استرس می کند بنابراین اولین واکنش طبیعی در قبال تغییر واکنشی منفعلانه و حتی منفی خواهد بود.افراد بدلائل مختلف نسبت به تغییر از خود واکنش منفی نشان می دهند،برخی از آنها قادر نیستند فوائد تغییر را ببینند(برای مثال نگهبان پیری که سالهای طولانی در یک سازمان کار کرده است.)،برای برخی تغییر نوعی تهدید محسوب می شود(مستقیم و یا غیر مستقیم)،سیاست های برخی نیز موجب می شود كه آنها در جرگۀ دشمنان طبیعی تغییر و تحول قرار بگیرند و برای برخی نیز از لحاظ فرهنگی مشکلاتی وجود دارد.

بخشی از مدیریت تغییر،تشخیص این مشکلات و برنامه ریزی جهت خنثی کردن یا برطرف کردن آنهاست تا افراد(کارکنان سازمان) در مواجهه با تغییرموجب توقف آن و چه بسا عقب راندن سیرمثبت تحولی سازمان نشوند،از طرفی این یک واقعیت است که برای بقاء در دنیای پرشتاب و رقابتی که در آن زندگی می کنیم همه سازمانها و افراد ناگزیر از تغییرند،تقریباً چهل درصد کمپانی هایی که یک دهۀ پیش در لیست پانصد شرکت برتر فورچون (۱) قرار داشتند حالا اصلاً وجود ندارند چرا که نتوانستند برای حفظ جایگاه خود،ضرورت تغییر را درک کرده و تغییرات مناسب را اعمال کنند.

تغییر همراه ماست و همیشه خواهد بود در این میان اتخاذ یک رویکرد آینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توان آینده را دست گرفت.لذا بر مدیران ارشد سازمان خصوصاً مدیران منابع انسانی سازمان است که با اتخاذ مکانیسم های صحیح،کارکنان را با تغییر و تحولی که سازمان درگیر و یا درشرف آن است همسو سازند.در این مقاله تلاش شده است که اثرات تغییر بر کارکنان و همچنین نحوه مدیریت صحیح کارکنان در جهت همسو سازی آنها با فرآیند تغییر سازمانی مورد بررسی قرار بگیرد.

۲) فراهم سازی مقدمات تغییر:پیش از آنکه کل بدنه سازمان وارد فرآیند تغییر شود می بایست مفهوم

تغییر از طرف مدیران ارشد بخوبی درک شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و به تبع آن ساز و کارهای اعمال تغییر مهیا شود،در این راستا باید معیارهای اجرای تغییر برآورده شود و سبک مناسب برای رهبری تغییر انتخاب شود و نهایتاً اینکه مدیران ارشد باید فرآیند تغییر را از سطوح بالای سازمان یعنی از خودشان آغاز کنند.

۲_۱ ) معیارهای اجرای تغییر:

پیش از آغاز فرآیند تغییر،چهار معیار زیر باید برآورده شوند:

۱) مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

۲) افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.

۳) یک سیستم یا استراتژی اندازه گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده به خوبی پر شود.

۴) مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشد.

۲_۲) انتخاب سبک مناسب رهبری در فرآیند تغییر:ذیلاً سه استراتژی متفاوت رهبری برای کار در تغییر ارائه می شود که هر یک از این استراتژی ها می تواند به تنهایی و یا به صورت ترکیبی (با توجه به موردی که سبک رهبری بر آن اعمال می شود) مورد استفاده قرار بگیرند.

۲_۲_۱ ) رهبری تغییر از طریق قدرت:

در این سبک مدیر

▪ پاداشها،ترفیع ها و ارتقاء ها را کنترل می کند.

▪ تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.

▪ یک رهبر مستبد خیرخواه و هدایتگر است.

این سبک رهبری به هنگام یک بحران که تصمیمات باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثر بخش باشد.

۲_۲_۲ ) رهبری تغییر از طریق استدلال:

در این سبک مدیر

▪ پیش از تغییر اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.

▪ با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار کرده و چرائی تغییرات را به آنها توضیح می دهد.

▪ انگیزه ها،نیازها،سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.

۲_۲_۳ ) رهبری تغییر از طریق بازآموزی:در این سبک مدیر

▪ تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال،به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.

▪ به آموزش و توسعه ارزش می دهد.

▪ به کارکنان اجازه می دهد و آنان را تشویق می کند تا برای چالشهای جدید،مهارتهای جدید را فرا بگیرند.

▪ کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند،آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می دهد و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان،فراسوی توانایی خود تلاش کنند.

این استراتژی برای رهبری تغییر در هنگام رشد،تغییر سریع و رقابت شدید اثر بخش است.

۲_۳ ) آغاز فرآیند تغییر از بالای سازمان:

ماهاتما گاندی جمله معروفی دارد که "برای تغییر دیگر چیزها،ابتدا خودم باید تغییر کنم." این جمله به نوعی همان انتظاری است که کارمندان از مدیران ارشد خود دارند.بدیهی است تا زمانیکه مدیران ارشد نتوانند خودشان به خوبی با تغییر کنار آمده و خود را با آن هماهنگ سازند،نمی توانند چنین انتظاری را از زیردستان خود داشته باشند با توجه به اینکه الگو پذیری کارمندان از مدیران امری انکارناپذیر است و در فرآیندی مانند تغییر که به طور فطری اکثریت کارمندان ترجیح را بر اجتناب از آن قرار می دهند اگر مدیران ارشد خود ابتدائاً دست به کار نشوند و به عنوان الگو در خط مقدم تغییر قرار نگیرند در واقع بهانه ای را دستمایۀ کارمندان قرار می دهند تا عدم تحرک خود و عدم تلاش برای همسو سازی خود با تغییر را با استناد به عملکرد مدیران ارشد سازمان توجیه کنند.بعلاوه از آنجائیکه ذاتاً دیگران فرآیند تغییر را از جانب سطوح بالای سازمان یعنی مدیران ارشد می بینند نتیجتاً در بررسی روند تغییر،ذهن ها بیش از آنکه معطوف کل سازمان شود بر سطوح بالایی سازمان متمرکز خواهد شد بنابراین در صورتیکه اثر تغییر را در مدیران ارشد نتوان مشاهده کرد-اگرچه این فرآیند در بدنه سازمان در حال اعمال باشد- ممکن است برای ناظرین بیرونی خطای تعمیم(Hallo Effect ) ایجاد شده در نتیجه این فرآیند در کل سازمان دیده نشود.

۳) پر معنا کردن تغییر برای کارکنان:

تغییر مستلزم صرف انرژی بیش از حد برای افراد است چرا که آنها باید به صورت پایه ای از نو بیندیشند و کسب و کار خود را از نو شکل دهند و تمام این فرآیند درحالی است که آنها به طور همزمان درگیر ادارۀ امور روزمره خود نیز هستند.این انرژی را از کجا می توان تأمین کرد؟برای پاسخ باید گفت که اگر بتوان فرآیند تغییر را در قالبی قوی برای کارمندان بیان کرد به طوریکه به کارمندان کمک کند تا به تلاشهایشان اعتقاد پیدا کنند و جوابهای سوالات خود در قبال تغییر را بگیرند-مجموعه سوالاتی که می تواند با این سوال آغاز شود که چگونه تغییر می تواند بر سازمان تأثیر بگذارد؟ و به این سوال ختم شود که چگونه تغییر می تواند بر آنها(کارمندان) تأثیر بگذارد؟- در این صورت می توان انتظار داشت که با ایجاد یک نگرش صحیح و ارضای سوالات و رفع ابهامات کارمندان،انرژی لازم برای تغییر در آنها فراهم شود.برای ایجاد چنین فضایی باید موفقیت ها را پررنگ جلوه داد،همچنین باید دنیای پس از تغییر را برای کارمندان مجسم کرد و اینکه در راستای معنادار کردن تغییر برای کارمندان باید از روش ارائه مثال و الگو بهره برد.

۳-۱) پررنگ جلوه دادن موفقیتها:

هنگامی که فرآیند تغییر در سازمان در حال پیشرفت است یک روش قدرتمند برای تقویت تغییر،پررنگ نشان دادن موفقیتهاست.تأکید بر جنبه های مثبت کار و روشن جلوه دادن موفقیتها این اعتماد را در افراد ایجاد می کند که تغییر براستی کارا خواهد بود.در سال ۱۹۸۲ محققین دانشگاه ویسکانسین(۱) هدایت مطالعه ای را بر عهده داشتند که در مورد فرآیند یادگیری بزرگسالان بود.در جریان این مطالعه از بازیهای متعدد دو تیم بولینگ تصویر برداری صورت گرفت سپس به منظور اصلاح مهارتهای اعضای هر دو تیم از تصاویر ویدئویی آنها استفاده شد اما تصاویر ویدئویی دو تیم به طور متفاوتی ویرایش شده بود.یک تیم تصاویری را دریافت کرده بود که تنها شامل اشتباهات آنها

بود درحالیکه تیم دیگر تصاویری را دریافت کرده بود که تنها حاوی عملکردهای خوب آنها بود.بعد از بررسی فیلمها در بازیهای هر دو تیم پیشرفت صورت گرفت با این تفاوت که میزان امتیازات کسب شده توسط تیمی که موفقیتها و نقاط مثبت خود را بررسی کرده بودند دو برابر تیمی بود که بر روی اشتباهاتشان مطالعه صورت گرفته بود.

به نظر می رسد که تمرکز بر اشتباهات باعث ایجاد خستگی،سرزنش و مقاومت می شود و از آنطرف تأکید برکارکردهای خوب منجر به خلاقیت،شور و هیجان و میل به موفقیت می شود.

۳_۲ ) تجسم دنیای پس از تغییر:

مدیران ارشد می بایست در راستای معنا بخشیدن به فرآیند تغییر،همواره یک تجسم خوب و رؤیایی و البته واقعی از دنیای بعد از تغییر را برای زیردستان ایجاد کنند به طوریکه آنها(زیردستان) متوجه بشوند که این تغییر چقدر در وضعیت آنها تأثیر مطلوب خواهد داشت و چقدر بر روحیه و موقعیت آنها تأثیرگذار خواهد بود.بنابراین لازم است مدیران اهل تخیل باشند و به خلق تصویرهای روشن و قدرتمند در مورد آینده سازمان و پیگیری برای تحقق بخشیدن به آنها بپردازند.برای مثال جک ولش(۳)مدیر ارشد کمپانی جنرال الکتریک (۴) در گزارش سالانه مربوط به سال ۱۹۹۰ مبادرت به ترسیم چشم انداز آرمانی سازمان نمود:"رؤیای ما برای دهۀ نود،داشتن یک کمپانی بدون مرز است... جایی که دیوارهای جدایی بین خودمان و بین ما و عناصر کلیدی مربوط به خودمان در خارج را فرو می ریزیم." البته آنچه در این میان مهم است عملی بودن این آرمانها و همچنین انتقال این تجسم به زیر دستان است مشکلی که جان آکرز(۶) مدیر شکست خوردۀ آی بی ام(۶) و امثال او با آن مواجه شدند این بود که علیرغم دید بلند پروازانه،معتبر و شاید هم تحقق پذیری که آنها از آینده داشتند نتوانستند آن را در بین زیردستانشان جا بیاندازند و در نتیجه آنها(کارمندان) با نداشتن تجسمی از آیندۀ سازمان- در صورت اعمال تغییر- نه تنها کمکی به اعمال تغیر نکردند که موجب شکست آن نیز شدند.

مدیران باید تلاش کنند تا مسئله ایجاد انگیزه را که از وظایف اصلی آنان است در زیردستان ایجاد کنند تا آنها با نظر به قلۀ روشن کوه،قدم به قدم مدیران را همراهی کنند.

مرتضی فروتن

منابع و مآخذ:

۱_ Carolyn B. Aiken and Scott p. Keller,February ۲۰۰۷:The CEO role in leading transformation

۲_ John Jones,DeAnne Aguirre and Matthew Caldrone,April ۲۰۰۴:۱۰ Principles of Change Management

۳_ چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟ نویسنده:رکس پی. گاتو(Rex P. Gatto ۲۰۰۰) مترجم:مجید امیدوار

۴_ کلیدهای طلائی مدیریت تغییر نویسنده:نیل راسل جونز مترجم:مهین خالصی

۵_ دیدگاههای کلیدی در مدیریت نویسنده:استوارت کرینر مترجم:محمد علی حسین نژاد

۶_ مقاله تحت عنوان مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب

۷_ ۱۰۱ نکته در مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب

پی نوشت:

(۱) Fortune

(۲) Wisconsin

(۳) Jack Wech

(۴) General Electrics

(۵) John Akers

(۶) IBM

(۷) Julio Linares

(۸) Spanish telecom provider

(۹) N. R. Narayana Murthy

(۱۰) India۰۳۹;s Infosis

(۱۱) N & P

(۱۲) team event

(۱۳)C. John Wilder

(۱۴)Texas energy utility

(۱۵)Tom Terez

---