تشخیص باورها

هنگامیکه فرداحساس روشنی ازباورهای راهنماوچگونگی پیوندآنهابااستراتژی سازمان پیداکند,میتوانددرموردمساعدتهاوموانعی که براجرای استراتژی سازمان اثرمیگذارند,پرسشهایی مطرح کند

● چگونه آغازکنیم؟

گنجاندن باورهای راهنمای یک سازمان درقالب واژگان رسا،کاری بس دشواراست. زمانی که باورهای یک سازمان مشخص باشدورفتارروزمره ی سازمان،این مفاهیم عمده رابطورمجسم نشان دهد،درآنصورت،گفتگوکردن یامشاهده ی رفتارهریک ازافراد،اعم ازکارکنان یاارباب رجوع،شماراباماهیت فرهنگ آن سازمان آشناخواهدکرد.

فیلم مستند"فروشگاه"ساخته ی فردریک وایزمن[۱]که درباره ی فروشگاههای زنجیره ای نیمان- مارکوس[۲]تهیه شده است،نمونه ی خوبی برای توجیه این پدیده است. هنروایزمن درتهیه ی این فیلم آنستکه مطالب راصرفابازبان تصویروبدون استفاده ازشیوه ی روایی برای تعبیروتفسیرآن،بیان میکند. مشخص بودن باورهای راهنمای نیمان- مارکوس،ونحوه ی درک وپذیرش آن،به یک اندازه هم ازسوی کارکنان وهم ازسوی مشتریان واین موضوع که هربرخوردکوچک،حکمی ازآن قاعده ی کلی است،بیننده رابه شگفتی وامیدارد. برای نمونه،همه ی افرادی که درفیلم دیده میشوند،احساس میکنندکه بخاطرارتباط بافروشگاه نیمان- مارکوس اشخاص استثنایی هستند،خواسته هایشان موردتوجه قرارمیگیردووضع بهتری دارند.

امافرهنگهاهمواره به قوت وروشنی فرهنگ درنیمان- مارکوس نیستندوضمناهرفیلمسازی هم فردریک وایزمن نیست. بهترین راهی که من برای شناختن فرهنگ یک سازمان یافته ام، حتی الامکان مراجعه به تعدادبیشتری ازافرادوطرح این پرسش استکه آیاشناختی ازفرهنگ سازمان خوددارندیانه؟ معمولادرقبال این پرسش،پاسخ منفی به ندرت شنیده میشود. پرسش بعدی من اینست:"آیامیتوانیددرموردفرهنگ سازمان خودسخنی بگویید؟"وبه این ترتیب،گردآوری اطلاعات راآغازمیکنم.

فرایندمصاحبه یاپرسش وپاسخ،کارپیچیده ای نیست ونیازی به پرسشنامه ی ثابت ومعینی ندارد. هرچندبرای کارکنان،سخن گفتن درباره ی موضوعات مختلفی چون برتری،نحوه ی انجام کار،سود،کیفیت کالا،وظیفه وقابلیت اعتماد،کارآسانی است؛اماچون این اظهارنظرهاچیزی بیش ازحرفهای پیش پاافتاده نیست،بنابراین نه شرکتی راازشرکت دیگرمتمایزمیکندونه راهنمای مفیدی برای شناخت فرهنگ سازمان است. ازاینروبررسی مواردیکه عملاروی داده ونمونه های ارزنده ای که قابل صرف وقت وارزیابی باشند،ازاظهارنظرهای کلی واطلاعات آماری(دست کم درآغازکار)مهمترند. به همین دلیل من درجستجوی افرادکاردانی هستم که درباره ی سازمان خودازدانش تخصصی برخوردارباشند وهیچ وقت ازروش اتفاقی برای انتخاب"پاسخگویان"عادی ازمیان کارمندان،استفاده نمیکنم. ازآنجاکه باورهای راهنمای یک سازمان رارهبری سازمان تعیین میکندوکارکنان عادی سازمان نقشی دراین زمینه ندارند،من هم معمولاپرسشهای اصلی خودرابه سطح مدیران ارشدسازمان محدودمیکنم.

جستجوبرای دست یافتن به فرهنگ سازمان بی شباهت به سفریک هیات اعزامی برای تحقیقات مردم شناسی نیست. مردم شناسان هم به دوطریق به مطالعه ی فرهنگهامیپردازند. یکی بررسی باورهاودیگری بررسی آثاروبقایا. باورهای راهنمامربوط به ایده های بااهمیت وباورهای روزمره مربوط به طرزکاراشیاءاست وآثاروبقایانیزتجلی باورهادرعمل هستند. بنابراین،باوهای یک سازمان،ضمن آنکه ازطریق اجراوقرارگرفتن دربرنامه های سازمان عینیت میابند،به یک اثرفرهنگی نیزبدل میشوند. مانندقطعات سفالین،که هریک گفتنیهای بسیاردرموردفرهنگ زمان خوددارند.

اگربدانیم درپی چه نوع سفالی هستیم سودمنداست،امامهم اینستکه بدانیم چگونه جستجوراباموفقیت به انجام برسانیم. همانگونه که برشمارداستانهای خاص ونکاتی که ازآنهامیتوان برداشت کردافزوده میشود،شخص میتواندمنتظرالگوهاهم باشد. الگوهارامیتوان به باورهای راهنماوباورهای روزمره تفکیک کردوباورهای درونی یا"چگونه سازمان رابه پیش ببریم"راازباورهای بیرونی یا"چگونه رقابت کنیم"متمایزکرد. من همچنین به این نتیجه رسیده ام که تفاوت قائل شدن بین سخنانی درباره ی"چه چیزی مهم است"دربرابر"اشیاءچگونه کارمیکنند"وهمینطور"چه چیزی اصل است"دربرابر"چه چیزدرجریان است"میتواندسودمندباشد. دربیشترداستانها،عناصری ازهردومورداشاره شده یافت میشود وبرای رسیدن به هریک ازآندوجنبه،بایدآنهاراازهم تفکیک کرد. درداستانهادرپی درس اخلاق بودن،مبانی اعتقادی وایمانی رابه دست میدهدامادرپی کشف طرح داستان بودن،فرهنگ روزمره راآشکارمیکند.

به زبان دیگر،باورهاوارزشهاصرفاتجلی یک فرهنگ هستند،نه خودفرهنگ. اماآثاروبقایاقابل لمس هستندومیتوان آنهارااحساس کرد،به این دلیل استکه انسان وسوسه میشودتااطلاعات مربوط به برنامه های معینی راجمع آوری کند وازتعبیروتفسیرارزشهاوباورهاییکه درورای آن برنامه هاقراردارندوکارآن دشوارتراست دوری کند. دراینجایادآوری یک هشداربجامینماید: یک فرهنگ زنده رادرباورهاوارزشهابهترمیتوان یافت تادرآثاروبقایاودراسنادومدارک. به این علت استکه مدیریت فرهنگ سازمان راوظیفه ای بغرنج وتجزیه وتحلیل فرهنگ راگاه درهمان حدغیرممکن میسازد.

من غالبامصاحبه های آغازین خودراپیرامون دوجنبه تنظیم میکنم:"زمان وفعالیتها".ازکارکنان میخواهم تابه دورترین زمانیکه به یادمیاورندبیندیشندوبه تدریج،به زمان حال وآینده بازگردند. مطمئن میشوم که مطالب عمده ای مانندباورهای مربوط به بازارها،تولیدات،تکنولوژی،مردم وسازمان،باآنهادرمیان گذاشته شود. اهمیت فعالیتهای خاص ازشرکتی به شرکت دیگرمتفاوت است. ممکن است دریک شرکت،استراتژی بعنوان اصل تلقی شودودرشرکت دیگرروابط بادولت مساله ی مهمی به حساب آید،درشرکتی بهره وری وسرانجام درشرکت دیگرتوان مالی اصل دانسته شود. من روی جزئیات تاکیدنمیکنم،بلکه موضوعات اساسی وزیربنایی رادرنظردارم.

چون هدف من کمک به ساختن یاشکل دادن به فرهنگی فراخورآینده است،میکوشم تانسبت به فعالیتهاییکه احتمالادرسالهای آینده ازاهمیت برخوردارخواهندشد،حساسیت نشان دهم. شایدپاره ای ازاقلام عمده ی موردنیاز،بیشتربه علت نایاب بودن موردتوجه قرارگرفته باشندتابخاطرفراوانیشان. ازاینجهت،به چیزی که ممکن است حذف شده باشدنیزتوجه دارم. برای مثال،درآینده،باورهای مربوط به تکنولوژی درتمام سازمانهادارای اهمیت خواهندبود؛حتی اگردرگذشته ازاهمیت برخوردارنبوده باشند. بنابراین، همه ی شرکتهابایددراینموردیقین حاصل کنندکه چگونه تکنولوژی رابافرهنگ خودسازگارکنند.

طبیعت تحول پذیربانکداری مثال خوبی است که نشان میدهدچگونه نقطه نظرهایی که موفقیتشان رادرزمان گذشته حتمی ومسلم میپنداشتند،برای آینده محل تردیدقرارگرفته است. تاچنددهه ی گذشته یاحتی چندسال پیش،اغلب گفته میشدکه تکنولوژی درفعالیتهای بانکی،محلی ازاعراب ندارد. گرچه بانکداران تاسالهای اخیردرموردتکنولوژی ابرازعقیده نمیکردند،باوجوداین،درطول سالیان متمادی عملابخشی ازفرهنگ بانکداری محسوب میشده است. اگربانکی دراوایل قرن حاضرباورهایی بعنوان راهنمارادرموردتکنولوژی برای خوددرنظرمیگرفت ممکن بودمواردزیرراشامل شود:درسیستمهای دستی،صرفه جوئیهای ناشی ازتولیدانبوه وجودندارد. چون کارکنان ازتجهیزات،ارزانترندوتکنولوژی، کاربراست،بنابراین،درجهت استفاده ازکارکنان،ابتکاربه خرج میدهند،نه درجهت بکاربردن ماشین آلات.

همینکه برمیزان عرضه ی تولیدومیزان دادوستدهاافزوده شد،بانکهاغرق درکاغذوسندشدندوتکنولوژی اهمیت یافت. امادرآغازعصررایانه یعنی دراواخردهه ی ۱۹۵۰میلادی،حتی شرکت آی بی ام هم احساس میکردکه کامپیوتردرعملیات بانکی نقش محدودی دارد. امروزه سیستمهای رایانه ای نقش عمده ای درسیستم اطلاعاتی بانک،عملیات تهاتری،وارائه ی خدمات بانکی به مشتریان ایفامیکنند. امروزه تکنولوژی درامربانکداری به یک منبع استراتژیک بدل شده است،هرچندهنوزهم بسیاری ازبانکهادرموردتکنولوژی،باورهایی دارندکه ریشه درفرهنگ سیستم دستی درگذشته دارد.

باورهایی ازاین دست رامیتوان به قالب کلمات ریخت وبه سطح آگاه ذهن آوردتاتوان رویارویی آنهابانیازهای آینده موردبررسی وداوری قرارگیرد. اینک دررابطه باتکنولوژی به ذکرنمونه هایی ازباورهای راهنمابه گونه ای که قابل انتساب به بانکهای گوناگون باشند،میپردازیم. یک بانک پیشروومجهزبه جدیدترین تکنولوژی زمان،ممکن است هدف خودراچنین اعلام کند:"ایجادنوعی برتری رقابتی پایدارباحفظ موقعیت تکنولوژیک پیشتازدرصنعت". مقام دیگری درموضع رهبری ممکن است باورراهنمایی به این شرح ابرازکند:"انجام خدمات بانکی موردنیازمشتریان بااستفاده ازابزارالکترونیک درهرجاوهرزمان...الکترونیک ابزاری درخدمت درخواست،تولیدوتوزیع خدمات بانکی ماست". باوراهنمادرشرایط محافظه کارانه تراحتمالابدینگونه بیان میشود:"رهبران صنعت،رهبران تکنولوژی نیستند. چون مادرصنعت مقام رهبری داریم،دراستفاده ازتکنولوژی تثبیت شده نیزپیشگام خواهیم بود". شناسایی باورهای راهنمای رقیبان که درباره ی کسب وکاروفعالیت مشابهی ابرازشده است،میتواندمدیران رادرتشخیص موقعیت،وضعیت وشرایط فعالیت،به طرزموثری یاری کند.

● «ارزیابی ریسکهای فرهنگی»

هنگامیکه فرداحساس روشنی ازباورهای راهنماوچگونگی پیوندآنهابااستراتژی سازمان پیداکند،میتوانددرموردمساعدتهاوموانعی که براجرای استراتژی سازمان اثرمیگذارند،پرسشهایی مطرح کند. برای این منظور،فردبایدبه باورهای روزمره ی فرهنگ رجوع کند.

روشی که استفاده ازآنرابسیارسودمندمیدانم،استفاده ازماتریس ساده ایستکه به کمک آن میتوان میزان درمعرض خطربودن یاریسک فرهنگی راارزیابی کرد. هنگامیکه یک موسسه ی بازرگانی بخواهداستراتژی خودرابه اجرادرآورد،اقدامات خاصی درپیش میگیرد. اقداماتی که باواقعیت فرهنگی آن سازمان درتضادباشند،بامقاومت روبروخواهندشد. اقداماتی که سازگاری بیشتری بافرهنگ روزمره داشته باشند،باسهولت بیشتری پذیرفته میشوند. صمناباآنکه هردسته ازاقدامات به منظوراجرای استراتژی صورت میگیرد،بااینهمه،پاره ای ازآنهادارای اهمیت بیشتری هستند.

▪ بنابراین،درجه ی ریسک فرهنگی بسته به پاسخهایی استکه به این دوپرسش مهم داده شود:

۱) اهمیت هراقدام درموفقیت استراتژی چیست؟

۲) میزان سازگاری هراقدام بافرهنگ روزمره تاچه اندازه است؟

سپس هریک ازایندوپرسش راکه بادرجه ی زیاد،متوسط وکم ارزیابی شده اندبایددرماتریسی باابعاد۳در۳ترسیم کرد.

توجه داشته باشیدکه سمت چپ دربخش زیرین جدول،شامل اقدامات یامراحلی خواهدبودکه بیانگرریسک قابل اغماض است؛زیرادرجه ی سازگاری آنهابافرهنگ موجوددرسازمان درمرتبه ی بالایی قرارداردوبه هرحال،خطری برای استراتژی محسوب نمیشود. درجهت مقابل،درسمت راست قسمت بالای جدول،فعالیتهایی رامشخص میکندکه برای استراتژی بینهایت اهمیت دارندامابافرهنگ موجودهم آشکارامخالف است. اگرهیچیک ازاین دوعامل فرهنگ واستراتژی تغییرنکنند،این وضعیت بیانگرریسک غیرقابل قبول است. سایرجنبه های استراتژی که میتوانیم آنهاراریسک قابل کنترل بنامیم،درحوزه ی میانی قرارمیگیرندووضعیتی نه بحرانی ونه بی خطرپدیدمیاورندکه اگردرموردآنهااقدامی صورت گیرد،خطربرطرف خواهدشد. مسلمامرزهای جداکننده ی ریسکهای قابل اغماض،قابل کنترل وغیرقابل قبول ازیکدیگر،خطوط ثابتی نیستندوحدودآنهابستگی به نحوه ی داوری دارد.

مرحله ی بعدی،شروع اقدامات لازم برای اجرای استراتژی وسپس قراردادن آنهادرنقاط مناسب درروی نموداراست.

مرحله ی بعدعبارت ازشروع اقدامات لازم برای به اجرادرآوردن استراتژی وگذاشتن آنهادروضعیتی مناسب درروی نموداراست.

اقلام مندرج درروی نموداربیانگراقداماتی استکه شرکت برای به اجرادرآوردن طرحهای استراتژیک خودبایددرنظربگیرد.

▪ به یادداشته باشیدکه وضعیت قرارگرفتن این اقدامات،برحسب ارزیابی آنهاازدوعامل زیرتعیین شده است:

۱) اهمیت نسبی اقدامات دراجرای استراتژی

۲) سازگاری نسبی آنهابافرهنگ آن شرکت

برای مثال،خواهیددیدکه دوموردازآنهایعنی اولین برنامه درارتباط بامشتری ونزدیکترین ارتباط دهنده بین کارهای خدماتی وبخشهای کالاهای ساخته شده،به علت تضادفرهنگی شان،همزمان دومرحله ازبحرانی ترین ومخاطره آمیزترین مراحل اجرایی خواهندبود.

تجربه ثابت کرده است که وقتی باگروهی ازمدیران کارمیکنید،جلب موافقت آنهادرموردانتخاب محل برای قراردادن این موارددرروی نمودار،کارنسبتاساده ایست. افزون براین،برای اینکارنیازی به داشتن یک لیست کامل نیست. آنهارامیتوان درهنگام لزوم،اضافه کرد. نکته ی مهم اینستکه چنانچه همه ی موارددرروی نمودارثبت شده باشد،به تشخیص مراحلی که خطرات عمده وریسکهای غیرقابل قبول درآن قرارگرفته اند،کمک میکند.

قراردادن موارددرروی نموداررامیتوان به تنهایی،باهمکاران یابایک راهنمادرکلاسهای کارآموزی یادرهردسته وگروه دیگری انجام داد. اگربه تنهایی کارکنید،خواهیددیدکه زمانی درحدودپنج دقیقه وقت صرف خواهیدکرد. به هرحال،پیشنهادمن اینستکه پس ازانجام کار،ازراه بحث وتبادل نظر،بهترمیتوانیدتصمیم بگیریدکه مواردراچگونه درروی نمودارتنظیم کنید،تااینکه صرفامیانگین طرزکاردیگران رادرتنظیم نمودارملاک قراردهید. این نمودار،چارچوبی برای مشخص کردن محل مشکلات ودرضمن،وسیله ای بسیارعالی برای بحث وتبادل نظردرخصوص حل آن مشکلات است.

[۱] Frederick Wiseman

[۲] Neiman - Marcus

[۳] Harrison

[۴] First Chicago

[۵] First National Bank of Chicago

[۶] Barry F. Sullivan

[۷] Chase Manhattan

[۸] Gaylord Freeman

[۹] A. Robert Abboud

[۱۰] Continental Illinois

[۱۱] Harris Bank

[۱۲] Northern Trust

---