اشتباهات رتبه بندی اجباری

جک ولش, مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک, مشهورترین فرد از میان طرفداران اخراج کارکنان دارای عملکرد پایین به روش توزیع اجباری در هر سال از سازمان است

جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک، مشهورترین فرد از میان طرفداران اخراج کارکنان دارای عملکرد پایین به روش توزیع اجباری در هر سال از سازمان است. در جنرال الکتریک، سالانه حداقل ۱۰ درصد از کارکنان باید از کار برکنار می‌شدند. آقای ولش آن‌قدر به این روش اعتقاد داشت که در گزارش خود به سهامداران جنرال الکتریک در ۱۹۹۹، این بخش را مورد تأکید بیشتری قرار داده و در کتاب خاطرات خود، قویاً از آن حمایت کرد. علاوه بر بحث در مورد فواید رتبه‌بندی اجباری یا سیستم توزیع اجباری برای سازمان، وی ادعا کرد که برای خود فرد نیز از این نظر که شخص را از موقعیت بدی که درآن گرفتار شده رهایی می‌بخشد، مفید است.

موفقیت شرکت جنرال الکتریک در اجرای سیستم رتبه‌بندی اجباری به عنوان یک الگو، توسط ۲۰ درصد از شرکت‌های رتبه‌بندی شده در مجله فورچون طی سال‌های اخیر، انتخاب شده است. برخی از این شرکت‌ها عبارتند از: فورد موتور، کونوکو، سان میکروسیستم، سیسکو سیستمز، ای‌دی‌اس و غیره.

رتبه‌بندی اجباری، بر این ایده متکی است که سازمان به منظور رشد خود، باید کارکنان دارای عملکرد بالا و پایین را شناسایی کرده، به افراد دارای عملکرد بالا، پاداش و فرصت رشد دهد و به افراد دارای عملکرد پایین، در خروجی سازمان را نشان داده و یا آنها را تشویق به ترک سازمان کند. در نگاه اول، این احساس به‌وجود می‌آید که از طریق این سیستم اقدام به شناسایی و اخراج نیروهای ناکارامد می‌کرده‌ایم که باعث کسب نتایج ضعیف در سازمان شده‌اند و از سوی دیگر می‌توانیم نیروهایی بهتر را جایگزین آنها کنیم. البته این سوال پیش می‌آید که سیستمی که لازمه آن اخراج منظم تعدادی مشخص از کارکنان است، بهترین روش برای ایجاد سازمانی با عملکرد بالا است؟ تحقیقات انجام شده پاسخ منفی به این سوال داده‌اند. قطعاً شرکت‌ها نیازمند روش‌ها و فرایندهایی هستند که بتوانند به طور دقیق افراد ناکارامد را شناسایی کنند، اما سیستم‌های سهمینه‌ای (رتبه‌بندی) به دلایل بسیار از عملکرد دقیقی برخوردار نیستند. دلایلی نظیر: کاستی‌های موجود در توزیع منحنی نرمال که برای مشخص کردن افراد دارای عملکرد ضعیف مورد استفاده قرار می‌گیرد و نیز محدودیت‌های بسیاری در خصوص قضاوت‌های انسانی و غیره. درواقع سیستم‌هایی که مدیران را مجبور به حذف درصد مشخصی از نیروهای خود می‌کند، اغلب ریشه‌های اصلی مشکل را آشکار نمی‌سازند. باعث بالا بردن سطح عملکرد نمی‌شوند و در نهایت حتی می‌توانند مخرب باشند.

افشای پتانسیل‌ها نیز از لحاظ قانونی مشکل خاص در سیستم‌های سهمیه‌ای است. دادگاه‌های ایالات متحده، پرونده‌های بسیاری در این زمینه داشته‌اند. طرح دعاوی تند در دادگاه‌ها، بسیاری از سازمان‌ها را مجبور کرده است تا در استفاده از رتبه‌بندی اجباری، تجدیدنظر کنند. شرکت فورد، مثالی خوب برای این مدعاست. در سیستم فورد، کارکنان به ۳ رتبه A، B و C تقسیم شدند، البته با این پیش فرض که ۱۰ درصد از کل کارکنان حتماً باید در گروه C قرار بگیرند. هدف از این کار واضح بود، حذف کارکنان دارای عملکرد پایین. با اجرای این روش، شرکت فورد به جای ایجاد بهبود، درگیر مسائل دادگاهی شد و به خوشنامی آن در سطح جامعه آسیب رسید. به همین علت، جک ناصر مدیرعامل وقت شرکت فورد، از به‌کارگیری این سیستم صرف‌نظر کرده و آن را نیمه‌کاره رها کرد. طرح شکایت از شرکت مایکروسافت و کونوکو نیز از دیگر حوادث مشابه در به کارگیری روش توزیع اجباری بود.

از سوی دیگر، اجازه تداوم کار به نیروهای ضعیف نیز نه تنها امری پذیرفتنی نیست بلکه مخرب بوده و در نهایت باعث ایجاد فرهنگی می‌شود تا کارکنان باور کنند عملکرد پایین‌تر از سطح استاندارد و سازمان، امری پذیرفتنی است و همین امر باعث می‌شود نیروهایی که عملکرد بهتری دارند، مجبور به ترک سازمان شوند زیرا نمی‌خواهند جزیی از سازمانی باشند که از کارکنان خود، کمترین را به جای بهترین می‌پذیرد. در این وضعیت، شکی نیست که شرکت‌ها، نیازمند شناسایی و حذف کارکنان دارای عملکرد پایین خود هستند. در راه بهبود مستمر عملکرد سازمانی، ایجاد استانداردهای سطح بالا و برخورد با کارکنانی که نمی‌توانند خود را با این استانداردها وفق دهند، امری ضروری است، اما بحث این است که این کار را چگونه می‌توان به شکلی مؤثر و کارامد انجام داد؟ بهترین و مناسب‌ترین روش‌ها برای شناسایی دقیق نیروهای دارای عملکرد پایین چیست؟ مؤثرترین روش به منظور انگیزه بخشی به افراد و توسعه توانایی‌های آنها چیست؟ و چگونه می‌توان ناکارامدی فردی و سازمانی را حذف کرد؟

● ضعف‌های منحنی

سهمیه سالانه ۵ یا ۱۰ درصدی کارکنانی که باید کنار گذاشته شوند، با این فرض اعمال می‌شود که عملکرد افراد از توزیع منحنی نرمال پیروی می‌کند. جک ولش این منحنی را منحنی حیاتی می‌نامید. در یک توزیع نرمال از کارکنان، تعداد کارکنان دارای عملکرد متوسط زیاد است و دو گروه اندک یعنی افراد دارای عملکرد بالا و پایین (ضعیف) در دو حاشیه آن قرار دارند.

شاید در برخی گروه‌های کاری و واحدها، عملکرد افراد به صورت موردی از توزیع نرمال پیروی کند، اما دلیلی وجود ندارد تا بپذیریم که الگوهای عملکردی همواره از توزیع نرمال پیروی می‌کنند یا توزیع نرمال دائماً تکرار می‌شود. هنگامی که مجموعه‌ای از افراد را به صورت تصادفی و در اندازه‌ای بزرگ داشته باشیم، می‌توان ادعا کرد که توزیع‌های نرمال مکرراً اتفاق می‌افتد، اما در شرکت‌ها معمولاً این شرایط را نداریم. افراد نه به صورت تصادفی بلکه به صورت دقیق، انتخاب شده و در موقعیت شغلی قرار داده شده‌اند. در بیشتر موقعیت‌های کاری، عملکرد هر کارمند، برنامه‌ریزی و کنترل شده است و انتظارات معینی از هر فرد می‌رود، لذا آموزش‌هایی معین نیز برای انجام کاری خاص دیده‌اند. در ثانی، تعداد افراد در هر بخش/ واحد نیز نمی‌توانند شرط اندازه بزرگ را تحقق بخشند. با این توضیحات، مشخص است که الگوهای عملکردی کارکنان در سازمان‌ها، اغلب تابع توزیع نرمال نیست، لذا شناسایی سهم معینی از افراد دارای عملکرد پایین با استفاده از سیستم رتبه‌بندی اجباری، با مشکلاتی عدیده روبه‌رو است.

۱) نخستین خطر جدی موجود این است که احتمالاً تعدادی از نیروهای مناسب (افراد دارای عملکرد در حد انتظار یا فراتر از آن) به اشتباه جزء افراد دارای عملکرد پایین تلقی شوند. مثلاً، بعضی از گروه‌ها، سازمان‌ها یا تیم‌ها، همیشه بهتر از دیگران هستند. در این محدوده‌ها، افرادی که راضی و خرسند هستند و یا حتی عملکردی عالی دارند، براساس معیار کلی سازمان ممکن است جزء نیروهای دارای عملکرد پایین محسوب شوند، آن هم تنها به این دلیل که در گروهی از بهترین کارکنان قرار گرفته‌اند.

راه‌حل منطقی و درست‌تر این است که نقاط ضعف احتمالی را قوت بخشیم تا اینکه در گروهی از بهترین تیم‌ها که از نظر عملکردی، فوق‌العاده شناخته شده‌اند، فرد یا افرادی را به عنوان ضعیف‌ترین اخراج کنیم. بسیاری از سیستم‌های اجباری، بدون توجه به این موضوع (به‌جای رفع نقاط ضعف احتمالی) و بدون توجه به کیفیت کاری کارکنان و عملکرد آنها، فقط در پی اخراج درصد مشخصی از کارکنان هستند زیرا در روش توزیع اجباری، به اجبار باید افرادی در هر محدوده را جزء افراد ضعیف قرار داده و اخراج کرد.

۲) یک گروه یا سازمان ممکن است شامل تعداد زیادی از کارکنانی باشد که ضرورتاً عملکردی مشابه دارند و نمی‌توان افرادی را کاندید سهمیه ضعیف کرد. این کار مستلزم آن است که مافوق باید از میان افرادی که عملکردی مشابه دارند، بعضی‌ها را برای اخراج و بقیه را برای ابقا شناسایی کند. بسیار طبیعی است که سرپرستان در برابر چنین انتخابی، مقاومت کنند و زمانی که باید این کار را انجام دهند، رفتاری ناعادلانه داشته باشند زیرا انتخاب آنها غیرواقعی و غیرمنطقی است.

همان‌طور که قبلاً نیز اشاره شد شرکت‌های زیادی از جمله فورد و مایکروسافت با شکایت‌ها و چالش‌های حقوقی مواجه شدند و کارکنان آنها گروه‌های متحدی تشکیل دادند و علیه شرکت‌های خود دعوی حقوقی مطرح کردند و به خوشنامی و اعتبار شرکت در جامعه آسیب زدند. گفتنی است که اخراج افراد تنها هنگامی برای دادگاه قابل پذیرش است که بتوان ثابت کرد، ناکارامد بوده‌اند. به بیانی دیگر، اگر شرکت‌ها نتوانند ثابت کنند که سیستم ارزیابی آنها افراد دارای عملکرد ضعیف را بدرستی شناسایی کرده است، در دادگاه بازنده خواهند شد. بسیاری از صاحب‌نظران معتقدند که در روش توزیع اجباری به دلایل بسیاری که به برخی از آنها اشاره شد، افراد دارای عملکرد ضعیف بدرستی شناسایی نمی‌شوند.

● اعلام جنگ

شناسایی و اخراج نیروهایی که عملکرد ضعیفی دارند، بسیار مشکل و زیان‌آور است بویژه هنگامی که این کار باید هر ساله اجرا شود. معمولاً انجام این کار در سال اول نسبتاً ساده است. زیرا تعداد اندکی از افراد را که با شغل خود مشکل دارند، می‌توان شناسایی کرد. زمانی که این افراد کنار گذاشته شدند - که معمولاً تعدادشان هم زیاد نیست - برای سال آینده در انتخاب نفرات ضعیف‌تر دچار مشکل می‌شویم.

علاوه بر این، امکان دارد نیروهای جایگزین نیز ضعیف باشند و یا برخی کارکنان که مورد رضایت سرپرست هستند، به طور ناگهانی در کارشان با مشکلات جدی روبه‌رو شوند. تمام اینها، اتفاقاتی ناخوشایند اما محتمل هستند. دیک گروت۱ یکی از مدیران ارشد سابق شرکت جنرال الکتریک و مدیرعامل کنونی شرکت مشاوره‌ای گروت، آدیسون و تگزاس که در زمینه اجرای روش توزیع اجباری در دیگر سازمان‌ها فعالیت می‌کند، اعتقاد دارد که روش توزیع اجباری را باید در کوتاه مدت (و نه به عنوان فرایندی مستمر) اجرا کرد. او به سازمان‌ها توصیه کرده است که از این رویکرد حداکثر برای دوره‌ای سه ساله استفاده کنند. در سال اول، اخراج‌ها گسترده است زیرا ۱۰ درصد از افراد به عنوان ضعیف شناخته شده و اخراج می‌شوند. در سال دوم باید دامنه ۱۰ درصدی را کاهش دهید. در سال سوم این محدوده باز هم کاهش یافته و در واقع باید چاقی سازمان را حذف کرده و به پوست و استخوان برسید. در اینجا کار انجام شده و زمان حرکت به سوی دیگر فرایندها و مدیریت نیروی انسانی فرا می‌رسد.

آقای ولش، در خاطرات دوران مدیریتش که به سال سوم اخراج‌های اجباری مربوط می‌شود، نوشته است: «این جنگ است و بسیار پرتنش ...» کدام مدیری تمایل دارد که هرساله با تنش شناسایی و اخراج نیروهای دارای عملکرد پایین روبه‌رو باشد؟

مدیران گاهی از علاقه و انگیزه کافی برای اخراج افراد برخوردار نیستند. البته دلیل اصلی به‌کارگیری سیستم‌های اجباری نیز همین است. اما این امر فقط یکی از دلایلی است که مدیران به این سیستم علاقه ندارند. آنها اغلب نگران اتفاقاتی هستند که برای افراد اخراج شده، رخ خواهد داد. همچنین نگران هستند که این اخراج‌ها بر کار سایر کارکنان تأثیر منفی بگذارد و در کارشان اختلال ایجاد کند. با این وجود، آقای ولش با اشتیاق می‌گوید: «مهم است که در این نبرد پیروز شوی و بتوانی ۱۰ درصد از نیروهایی دارای عملکرد ضعیف را اخراج کنی. اصلاً مهم نیست که یافتن این ۱۰ درصد چقدر مشکل و آزاردهنده باشد». او نگران این نیست که آیا مدیرانش در انجام این کار راحت هستند یا نه و معتقد است مدیرانی که در برابر انجام این کار مقاومت می‌کنند، مدیران خوبی نیستند و ممکن است خود آنها نیز جزء همین ۱۰ درصد باشند. البته نباید فراموش کرد که جک ولش از حساسیت موضوعات فرهنگی در سازمان آگاه بود. او بتازگی گفته است که: «اگر سازمان از لحاظ فرهنگی برای اجرای این سیستم آماده نشده باشد، این منحنی حیاتی براحتی قابل اجرا نیست».

● هزینه‌های تغییر و جایگزینی

حتی اگر شناسایی این ۱۰ درصد به طوری مؤثر انجام شود، هزینه تغییر و جایگزینی۲ انجام آن را بسیار مسئله‌دار می‌سازد. هر تغییر و جایگزینی ـ چه اجباری و چه داوطلبانه ـ هزینه‌ساز است. یافتن جایگزین‌های مناسب، آموزش آنها و انتظار برای توسعه روابط و دانش آنها تا تبدیل به کارمند مورد انتظار سازمان، هزینه‌ساز است. بنابراین، در بسیاری از حالات، راه‌حل زیرکانه و مؤثرتر، یافتن پاسخی مناسب برای این سوال است که چرا فردی با سال‌ها تجربه و روابط عمیق، عملکردی ضعیف دارد و پس از مشخص شدن علل، فرصتی به او داده شود تا عملکرد خود را بهبود بخشد.

مطالعات بسیاری که در زمینه هزینه‌های واقعی تغییر و جایگزینی صورت گرفته است، نشان می‌دهند که انجام این تغییر و جایگزینی، مساوی با حداقل یک سال حقوق فرد جایگزین شده است. با این وجود، ممکن است حتی نیروی تازه استخدام شده، اصلاً بهتر نباشد و یا تنها کمی بهتر باشد. در این مورد، تمامی شرکت‌هایی که ۱۰ درصد افراد دارای عملکرد ضعیف خود را اخراج کرده‌اند، درگیر فرایندهای پرهزینه و پردردسر جذب نیروی جدید شده‌اند.

هنگامی که امکان بالقوه زیادی برای خطا وجود دارد، ممکن است زمان زیادی از یک سازمان صرف بازگشت مالی جایگزینی افراد برکنار شده شود. بویژه اگر کاری که شخص برکنار شده انجام می‌داد، دارای پیچیدگی‌هایی باشد، فرد جایگزین باید دوره‌های آموزشی گسترده‌ای را برای انجام آن ببیند و بتواند خود را با همکاران جدید وفق دهد.

باید توجه داشت که در برخی بازارهای نیروی کار و بویژه در زمینه برخی تخصص‌ها، یافتن جایگزین‌های بهتر برای افراد اخراجی، کاری چندان آسان نیست. پیدا کردن جایگزین‌های بهتر برای شغل‌های مبتنی بر دانش (پست‌های کارشناسان و خبرگان) بویژه در صنایعی روبه رشد نظیر فناوری اطلاعات، بیوتکنولوژی و خدمات تخصصی، کاری واقعاً مشکل است. حتی اگر افراد بهتر در دسترس باشند، ممکن است استخدام نشوند زیرا اغلب فرایندهای انتخاب و گزینش، بهترین نامزدهای تصدی شغل را شناسایی نمی‌کنند. بنابراین، در نهایت مشکل ریسک کردن برای یافتن نیروی جایگزینی که بتواند توقعات مدیر را براورده کند، به مشکلات دیگر او اضافه می‌شود. از سوی دیگر باید به این سوال نیز پاسخ داده شود که اگر فرد جدید نتواند توقعات شما را براورده کند، چه می‌توان کرد؟ در ضمن به خاطر داشته باشید که افراد جویای کار، به‌واسطه این اخراج‌ها نام خوبی از شرکت شما نخواهند شنید و به اعتبار و خوشنامی سازمان در سطح جامعه، لطمه فراوانی وارد می‌آید.

● واکنش مدیران

مدیرانی که باید درصد خاصی از نیروهای خود را اخراج کنند، اغلب تلاش کرده‌اند تا به این سیستم صدمه بزنند و بشدت از آن انتقاد کرده‌اند زیرا اعتقاد دارند که روشی ناکارامد است و کل فرایند را ناخوشایند یافته‌اند. مثلاً، مدیران ممکن است کارکنان ضعیف را به جای اخراج هرچه سریع‌تر آنها، تا پایان دوره رتبه‌بندی عملکرد، حفظ کنند. بنابراین، اخراج درست در زمان مقرر یعنی زمان ارزیابی آنها انجام می‌شود نه زودتر.

اگر مدیران کاندیداهایی بیشتر از سهمیه مورد نظر برای یک سال داشته باشند، ممکن است آنها را برای سال بعد نگه دارند. مثال‌های بسیاری از مدیرانی وجود دارد که عملکرد اشتباه کارکنان خود را ثبت می‌کنند تا در روز نهایی بتوانند آنها را اخراج کنند.

رتبه‌بندی اجباری، بحث جانشین‌پروری را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. پذیرش این واقعیت بسیار سخت است که مدیری تمایل داشته باشد توانایی‌های خود را به کارمندی انتقال دهد که می‌داند دیر یا زود جزء اخراجی‌ها خواهد بود.

تحقیقی جدید در یکی از کارخانه‌های بین‌المللی تولید دارو که از این روش استفاده کرده است، نشان می‌دهد که بسیاری از کارکنانی که در سطح جهانی به‌عنوان بهترین‌‌ها شناخته شده‌اند، در آن شرکت با استفاده از روش توزیع اجباری، ضعیف شناخته شده و از کار برکنار شده‌اند.

در این سیستم، مدیران از خود سلب مسئولیت کرده و سیستم را مورد انتقاد قرار می‌دهند که آنها را مجبور به شناسایی افراد دارای عملکرد ضعیف می‌کند. آنها به این افراد می‌گویند: "بسیار خب، من می‌دانم که شما واقعاً نیرویی دارای عملکرد ضعیف نیستید، اما متأسفانه باید یک نفر را برای اخراج انتخاب کنم و آن شخص بدشانس، شما هستید." بنابرین، سرپرستان با نپذیرفتن مسئولیت، کل این سیستم ارزیابی را بی‌اعتبار می کنند.

اخراج اجباری باعث ایجاد رقابتی ناسالم بین کارکنان همسطح می‌شود. هنگامی که کارکنان در محدوده کاری واحد، بایکدیگر رقابت می کنند، می‌دانند که همیشه درصدی برای اخراج وجود دارد که همین امرباعث ایجاد ترس و شیوع خودخواهی بین آنان می‌شود. آنها دیگر به کمک به یکدیگر، آموزش یکدیگر و تبادل اطلاعات با یکدیگر، به‌عنوان یک تیم علاقه‌ای ندارند.

برای بسیاری از شرکت‌ها، موانع و مسائل سیستم رتبه‌بندی اجباری، وزن بیشتری نسبت به محاسن آن داشته و اغلب در این سیستم، اخلاقیات بسیار پایین بوده است زیرا رقابتی ناسالم بین کارکنان به‌وجود می‌آید تا حدی که آنان به جای کار با یکدیگر، علیه یکدیگر کار می‌کنند. به علاوه بسیاری از کارکنان، معتقدند که ادامه قرارداد کاری آنها، به آنچه که انجام می‌دهند بستگی ندارد بلکه متکی به این است که چه کسی از آنها حمایت می‌کند. در سیستم رتبه‌بندی اجباری، اعتقاد کارکنان به اینکه ادامه کار آنها بستگی به نظر مافوق دارد، می‌تواند کل سازمان را از اساس نابود کند. این نکته توسط مدیری که روش توزیع اجباری را هدایت کرده، مورد اشاره قرار گرفته است که: «تجربه من به عنوان یک مدیر (در سیستم توزیع اجباری) نشان‌دهنده این واقعیت است که مهارت‌های ارتباطی، بیشتر از عملکرد کارکنان در رتبه آنها مؤثر است. در سازمانی که من کار می‌کردم، چنین سیستمی نبود. پیروی از رتبه‌بندی اجباری، منجر به وارد آوردن شوک فرهنگی شد. افراد، کمتر برای کمک به یکدیگر از خود اشتیاقی نشان می‌دادند، زیرا علیه یکدیگر رتبه‌بندی می‌شدند. آنها بیشتر علاقه داشتند تا در مورد دیگر همکاران خود، اطلاعات منفی به مدیران ارشد ارائه دهند. آنها می‌کوشیدند تا هرچه بیشتر به مدیران ارشد سازمان نزدیک شوند زیرا بقای خود را در نزدیکی با آنها می‌دیدند. طی یک سال، مجبور شدیم همان کاری را انجام دهیم که فورد انجام داده بود، ترک این سیستم».

راه بهتر در برخورد با کارکنان دارای عملکرد ضعیف، می‌تواند جایگزین کردن رهبری و قضاوت صحیح به جای بروکراسی و قوانین موجود باشد. شرکت‌هایی که به مدیرانی نیاز دارند تا سالانه ۱۰ درصد از نیروهای خود را اخراج کنند، به سادگی قانونی را تحمیل کرده‌اند که می‌کوشد رفتارهای ضعیف رهبری مدیران را اصلاح کند. به بیانی دیگر، این نوع سازمان‌ها به علت ضعف رفتارهای رهبری مدیران، به روش توزیع اجباری روی آورده‌اند.

در مرکز یک سیستم ارزیابی کارامد، فرایند اطمینانی‌بخشی وجود دارد تا عملکرد و پتانسیل‌های کارکنان، توسط آن بدرستی مورد ارزیابی قرار گیرد. این سیستم باید ورای اندازه‌گیری ساده عملکرد باشد و دلایل عملکرد پایین را نشان دهد. رویه‌های ارزیابی، فرهنگ مشارکتی و کنش‌های مدیران ارشد باید مشوق مدیران برای کار سخت‌تر بوده و بیشتر در جهت یافتن راه‌حل باشد تا برکناری (اخراج) ساده.

● ارزیابی‌های اثربخش

قبل از درخواست از مدیران برای شناسایی افراد دارای عملکرد پایین، ضروری است سیستم‌های اثربخش مدیریت عملکرد را در سازمان ایجاد کنیم. سیستم‌های ارزیابی متوازن۳ و برنامه‌ریزی منابع سازمانی۴ دو منبع مهمی هستند که در راستای افزایش کمیت و کیفیت داده‌هایی که مدیران اجباراً برای سنجش عملکرد از آنها استفاده می‌کنند، به کار می‌روند. اگر دانش و مهارت مدیران در ارزیابی عملکرد پایین باشد، لازم است تا آموزش ببینند و بدانند که چگونه رفتار کنند و چه چیزی از آنها انتظار می‌رود. ارزیابی‌های اثربخش لازم است بازخوردهای اصلاحی مؤثری را برای بهبود و اصلاح عملکرد افراد و سازمان، مهیا کنند و با سایر خرده سیستم‌های مدیریت منابع انسانی ادغام و یکپارچه شوند.

نویسنده: رضا قرائی‌پور،‌ سیروس مقصودی

پانوشت‌ها:

۱ . Dick Grote

۲ . Cost of Turnover

۳ . Balance Score Cards

۴ . Enterprise Resource planning system

منابع:

۱. Lawler, Edward E. (۲۰۰۲). "The Folly of Forced Ranking". [www.strategy-business.com]

۲. Johnson, Gail (۲۰۰۴). "Forced Ranking: The Good, the Bad, and Ugly". ]www.trainingmag.com]also in [www.trainingsupersite.com] with permission.