ترس از تغییر

زمانی با تیم مدیریت ارشد یک شرکت خیلی بزرگ کار می کردم کارکنان را به خوبی می شناختم باهوش, صادق, صمیمی و سختکوش بودند در تلاش برای پیشرفت شرکت شان, تصمیم گرفته بودند تمام افراد ارشد را به همایش بزرگی درباره ی کیفیت بفرستند

زمانی با تیم مدیریت ارشد یک شرکت خیلی بزرگ کار می‌کردم. کارکنان را به خوبی می‌شناختم؛ باهوش، صادق، صمیمی و سختکوش بودند. در تلاش بری پیشرفت شرکت‌شان، تصمیم گرفته بودند تمام افراد ارشد را به همایش بزرگی درباره‌ی کیفیت بفرستند. مدیران ارشد نیز به نوبه‌ی خود تصمیم گرفتند ایده‌هی مطرح شده در همایش را در سازمان‌شان پیاده کنند. به کمک هم، برنامه‌ی معقولی تنظیم کردند و تلاش خود را در جهت ایجاد تغییر آغاز نمودند.

مدت کوتاهی نگذشت که یک بار وقتی مشغول بررسی برخی برنامه‌ریزی‌هی راهبردی بودیم، اعضی تیم اشارات متعددی به فلسفه‌ی جدید کیفیت می‌کردند. آنان چنین می‌پنداشتند که کیفیت، روحیه، بهره‌وری، و سود، همگی به دلیل فلسفه‌ی جدید، پیشرفت خواهند کرد. فهرستی از تغییراتی را که در رفتار و بهره‌وری، در هر یک از بخش‌هی شرکت انتظار داشتند تهیه کردند. آنها آینده‌ی شرکت‌شان را بر این مبنا برنامه‌ریزی ‌کردند که این تغییرات عمده حتماً رخ خواهند داد.

وقتی نظرهی ایشان را شنیدم، داستانی که از قائم‌مقام شرکت دیگری شنیده بودم را برای‌شان بازگو کردم. سه سال پیش آن شرکت تمام مدیران اجرایی ارشد خود را به همان همایش فرستاده بود. آنان نیز پیش‌بینی می‌کردند که برنامه‌ی جدیدشان باعث به وجود آمدن پیشرفت‌هی شگرفی در کیفیت، روحیه، بهره‌وری، و سود می‌شود. ولی سه سال بعد دریافتند تلاش‌هی گسترده‌ی آنها اگر بی‌تأثیر نبوده باشد، تأثیر زیادی هم نگذاشته است.

با توجه به سرمایه‌گذاری قابل توجهی که انجام داده بودند، با شنیدن داستان من مات و مبهوت ماندند. با اضطراب منتظر توضیحی بری شکست آن شرکت بودند. تقریباً دسته‌جمعی پرسیدند: «چرا آن تلاش‌ها شکست خورد؟» به جی آن که من به ایشان توضیح بدهم از آنها خواستم خودشان دلیل شکست را به من بگویند.

سکوت طولانی و سنگینی در اتاق حاکم شد. سرانجام یکی از بانفوذترین اعضی گروه گفت: «رهبران سازمان، رفتار خود را تغییر داده بودند». به علامت تأیید سری تکان دادم و خاطرنشان کردم که آنها فرضیات زیادی درباره‌ی تغییر رفتاری در دیگران در ذهن پرورانده بودند. سپس خود آنان را به چالش انداختم که: «موردی را مطرح کنید که دست‌کم یکی از شما ذکر کرده باشد که خودتان قرار است رفتارتان را تغییر دهند».

دوباره سکوت برقرار شد. چیز مهم و غیرمعمولی در حال وقوع بود. چشمان اعضی این گروه ناگهان به روی چیزی گشوده شده بود که کمتر کسی می‌تواند آن را به درستی ببیند بی‌جا بودن انتظار تغییر داشتن در دیگران؛ وقتی که خود افراد قادر به ارایه‌ی همان سطح از تعهد در خودشان نیستند.

از آنجا که علاقه‌ی حقیقی به ایجاد تغییر در سازمان‌شان داشتند از من خواستند پندشان دهم. برخی از رویه‌هایی که بری شرکت‌هی دیگر مؤثر افتاده بود را برای‌شان توضیح دادم. این رویه‌ها، ابزار لازم بری تغییر سیستم‌ها و الگوهی راکدشان را فراهم می‌کرد. بری مدتی ساکت شدند؛ سکوتی حاکی از ترسی عمیق و اندیشه‌ی ژرف؛ گویی بر لبه‌ی پرتگاه بسیار خطرناکی قرار داشتند و می‌خواستند آینده‌ی فراروی‌شان را ببینند. تصمیم گرفتند جلسه را موقتاً تمام کنند و درباره‌ی موضوعات مطرح شده بیاندیشند.

تحقیر کردن چنین کسانی وسوسه کننده بود. با چه جرأتی همچون تکبری از خود نشان می‌دادند؟! اما با وجود وسوسه‌ی سرزنش این مدیران، باید ابتدا بیاندیشیم خودمان در موقعیت‌هی مشابه چه خواهیم کرد. واقعیت این است که عموماً خودمان هم همین رفتار را در پیش می‌گیریم. هنگام مواجهه با مشکلات زندگی، فوراً نقاط ضعف دیگران را می‌بینیم و درمی‌یابیم که همین کم‌وکاستی‌ها باعث به وجود آمدن مشکل موجود شده است. مسبب مشکل، همیشه جناب رییس، همکار، زیردست، همسر، فرزند، آموزگار مدرسه ی بالاخره یک کس دیگری به جز خودمان است.

نمی‌توانیم تشخیص دهیم که مشکل موجود، بخشی از سیستمی است که ما نقش فعالانه‌ی در آن بازی می‌کنیم. اولین واکنش ما در برابر موضوع این است که بخواهیم تقصیر را به گردن دیگران بیاندازیم و مسبب مشکل را «خارج» از حریم خودمان قرار دهیم. چون مسبب مشکل بیرون از حریم ماست پس همیشه دیگران‌اند که باید تغییر یابند. نخستین فکری که به ذهن می‌رسد این است که به آنها بگوییم خود را تغییر دهند. دومین این است که آنان را مجبور به این کار کنیم. تجربه‌هی دردناک از این موضوع حاکی از آن است که رویه‌ی فوق نه تنها موفقیت‌آمیز نیست بلکه اغلب فاجعه‌آمیز بوده و نتایج مخرب و نامطلوبی به بار می‌آورد.

● تذکر، تهدید و چک‌لیست:

سال‌ها پیش، برنامه‌ی را بری یک ایفی نقش ساده تدارک دیدم. در این ایفی نقش، از دو تن از داوطلبان می‌خواهیم جلو بیایند. شرح مختصری از نقش‌ها را برای‌شان بازگو می‌کنیم. آنها نقش همسرانی را بازی می‌کنند که عاشقانه با هم ازدواج کرده‌اند و تازه از ماه‌عسل برگشته‌اند. پس از یک صبحانه‌ی دلچسب، زن روی صندلی راحتی تکیه می‌دهد و سیگاری روشن می‌کند. از ابتدی آشنایی این دو با هم، تنها چیزی که باعث آزردگی شوهر می‌شده، سیگار کشیدن همسرش بوده است. با خود می‌اندیشد که دیگر نمی‌تواند با این موضوع کنار بیاید.

در این لحظه تصمیم می‌گیرد سر صحبت را با همسر محبوبش باز کند. برخورد این دو با هم به سادگی قابل پیش‌بینی است. مرد به همسرش می‌گوید که سیگار کشیدن وی به صورت یک مشکل درآمده؛ همسر نیز به لاک دفاعی فرو می‌رود و عصبانی می‌شود. شوهر به آمار و اطلاعات واقعی متوسل می‌شود و می‌گوید ارتباطی علمی بین سیگار کشیدن با بیماری‌هی سرطانی گزارش شده است. همسر با بی‌مهری از این بحث سرباز می‌زند. سپس شوهر موضوع تعهد متقابل و ارتباطات صمیمانه را پیش می‌کشد و به طور ضمنی اشاره می‌کند که ممکن است ازدواج‌شان دچار آسیب جدی شود و حتی به طلاق بینجامد. همسر نیز گفته‌هی شوهرش را می‌پذیرد.

زندگی پر از موقعیت‌هایی است که مایل‌ایم دیگران رفتار خود را تغییر دهند. دوست داریم همسایگان‌مان حقوق ما را نادیده نگیرند. دوست داریم فرزندمان دوچرخه‌اش را سر راه پارکینگ رها نکند. دوست داریم مادرمان در کارهای‌مان مداخله نکند. دوست داریم مردمی که برای‌مان کار می‌کنند، ضرورت کارها را بیشتر دریابند.

در تلاش بری مقابله با چنین وضعیت‌هایی، معمولاً ابتدا به این افراد تذکر می‌دهیم که مشکل چیست و چگونه باید تغییر یابند. مواقعی که تغییر، کوچک و ی دقیقاً‌ مطابق سلیقه‌ی آنان باشد، این راهبرد جواب می‌دهد. ولی در بیشتر موارد شکست می‌خورد. دیگران علاقه‌ی کمی به برآوردن نیازهی ما دارند. اگر موضوع مورد بحث، حقیقتاً مهم باشد به اجبار روی می‌آوریم و اغلب به نوعی تهدید متوسل می‌شویم. در این حالت، همانند مجرمی که لوله‌ی تفنگ را به سمت دیگران گرفته، ما نیز بری مدت کوتاهی، به تغییر رفتاری مطلوب‌مان می‌رسیم ولی احتمال استمرار آن ضعیف است و گذشته از آن، روابط بلندمدت با افراد نیز دچار آسیب می‌شود.

می‌بینیم در سازمان‌ها، مدیران بری دستیابی به راهبرد تغییر از تذکر استفاده می‌کنند. مدیر می‌داند که کارکنان سازمان باید تغییرات مهمی را ایجاد کنند، پس این موارد وارد «فهرست کاری» آنان می‌شود. در زمان مناسب، مدیر به طور شفاهی ی کتبی، دستور ایجاد تغییر را به کارکنان ابلاغ می‌کند. سپس در فهرست کاری، نشانه‌ی کنار گزینه‌ی مورد نظر می‌گذارد. تغییر به انجام رسیده است. چه چیز بیشتری مورد انتظار است؟

چند هفته ی چند ماه بعد، برخی علایم حاکی از آن است که تغییر خواسته شده انجام نگرفته است. معمولاً مدیر این علایم را نادیده می‌گیرد. ولی گاهی اوقات فشار بری تغییر، شدید است و نمی‌توان مشکل را نادیده گرفت. در این شرایط، مدیر معمولاً به تهدید متوسل می‌شود. این اقدام به سازش کوتاه‌مدت و مقاومت بلندمدت می‌انجامد. نتیجه‌ی معمول، همانا شکست تلاش در ایجاد تغییر است.

شگفت‌آور است که بسیاری از برنامه‌هی جدیدی که بری ایجاد تغییر در سازمان‌ها اجرا می‌شوند، با شکست روبه‌رو می‌شوند. همچنین شگفت‌آور است وقتی تلاشی با شکست روبه‌رو می‌شود، آن را نادیده می‌گیرند. به ندرت این شکست‌ها مورد تحلیل قرار می‌گیرند. این‌چنین تحلیل‌هایی ممکن است بیش از حد دردناک باشند. در نتیجه، چیز زیادی از آن نمی‌آموزیم.

وقتی دچار شکست می‌شویم، طبیعی است که تقصیر را به گردن دیگران بیاندازیم؛ عواملی که خارج از کنترل‌مان است را مقصر بدانیم. البته گاهی واقعاً چنین حالتی پیش می‌آید ولی به ندرت شنیده‌ایم که کسی بگوید: «تغییر انجام نشد چرا که من در ارایه‌ی الگویی بری فرآیند تحول در دیگران مدلسازی شکست خوردم. من در بازسازی خودم شکست خوردم. باید بگویم جرأت تغییر دادن خودم را نداشتم.»

یکی از کلیدهی دستیابی به رهبری موفق، تغییر شخصی مستمر است. تغییر شخصی بازتابی از قدرتمندی و رشد درونی‌مان است. رهبران قدرتمند تنها کسانی هستند که می‌توانند تغییر حقیقی را القا کنند. می‌توانند قدرتمندانه در سطح غیر قابل تصوری با دیگران ارتباط برقرار کنند. با دارا بودن شهامت لازم بری ایجاد تغییر شخصی، می‌توانند الگویی بری رفتاری که از دیگران می‌خواهند، باشند. این پیام که بر مبنی پایبندی به اصول استوار است، تقریباً بری همگان قابل درک و به طرز غیرقابل تصوری نافذ است؛ باعث به وجود آمدن اعتماد و اطمینان می‌شود؛ و دیگران را در مواجهه با ریسک توان‌افزایی خودشان یاری می‌دهد.

در سطح شخصی، کلید دستیابی به زندگی موفق، همانا تغییر شخصی مستمر است. تغییر شخصی، راه اجتناب از مرگ تدریجی است. وقتی به طور پیوسته رو به رشد باشیم، احساس درونی‌مان آکنده از معنا و تأثیرگذاری خواهد بود. سرشار از انرژی هستیم و چهره‌ی موفقی از خود نشان می‌دهیم. بری داشتن همچون احساساتی در محیطی پیوسته در تغییر، باید مستمراً خود را با شرایط محیط‌مان هماهنگ کنیم. انجام این کار مستلزم آن است که کاری غیرطبیعی انجام دهیم؛ با تمرین این عادت را در خود ملکه کنیم که جنبه‌هی غیرمعمول چیزها را مشاهده کنیم.

▪ جنبه‌ی سوم را در وهله نخست ببینیم:

یکی از دوستانم به نام مایکل جیبسون، داستانی را درباره‌ی بردن خانواده‌اش به باغ‌وحش سان‌فرانسیسکو تعریف می‌کند. پس از ورود به باغ‌وحش، خانواده‌ی مایکل وارد زمین بازی شدند. کوچکترین پسر مایکل عاشق زمین‌هی بازی و به ویژه تاب است. پسرک فوراً به سراغ تاب رفت و کوشید خود را تاب بدهد.

مدت کوتاهی نگذشت که فرزندان دیگر مایکل آماده‌ی رفتن ‌شدند ولی پسر کوچک همچنان دوست داشت به تاب خوردن ادامه دهد. برادران و خواهران ‌کوشیدند او را قانع کنند ولی ناموفق بودند. مادر پسرک نیز با روش مهربانانه‌تری تلاش کرد ولی او هم سرش به سنگ ‌خورد. اینجا دیگر صدی گله و شکایت بچه‌هی دیگر بلند شد. از سروصدی بچه‌ها، معرکه‌ی به پا ‌شد و رهگذرانی که از آنجا می‌گذشتند به تماشا ایستادند. همسر مایکل با نگاه معنی‌دارش پیام ناگفته‌ی را به مایکل منتقل کرد: «تو پدرش هستی. یک کاری بکن!»

مایکل که قبلاً به آن باغ‌وحش رفته بود می‌دانست که گوشه‌ی باغ‌وحش یک چرخ‌فلک است؛ همچنین می‌دانست پسرش از چرخ‌فلک بیشتر تاب خوشش می‌آید. پس بری پسرش توضیح داد که گوشه‌ی باغ یک چرخ‌فلک است که حتماً خوشش می‌آید.

تقریباً همه‌ی والدین باتجربه می‌توانند پیش‌بینی کنند بعدش چه اتفاق افتاد. گفته‌ی منطقی پدر باعث ‌شد پسرک از تاب پایین آید. ناکامی مایکل بالا گرفت و سخنان فریبنده به تهدید بدل ‌شد. سرانجام پسر را با زور پایین ‌آوردند و او لگدزنان و فریادکنان اعتراض ‌می‌کرد، تا زمانی که به چرخ‌فلک رسیدند. ناگهان چشمانش گرد ‌شد و برق شادی از آن جهید. گریه‌اش بند ‌آمد و وقتی از اسب چوبی بالا می‌رفت. لبخند روی لبانش نقش بست و بری پدر و مادرش دست تکان ‌داد.

حداقل از سه جنبه می‌توانیم به این داستان بنگریم. نخست، از جنبه‌ی یک رهگذر غریبه که درگیر موضوع نیست؛ می‌توانیم سرمان را به نشانه‌ی عدم قبول رفتار والدینی تکان دهیم که بدون اعمال زور نتوانسته‌اند وظیفه‌شان را انجام دهند. این جنبه از نگاه بیننده‌ی تحلیل‌گری است که از دور درباره‌ی منظره‌ی که یک روز کاری هفته شاهد آن بوده، قضاوت می‌کند. در زندگی خودمان، اغلب و به سادگی از همچون جنبه‌ی به قضی می‌نگریم.

جنبه‌ی دوم از نگاه پدر و مادری علاقمند به فرزند ولی وامانده در وادار کردن او است؛ پدر و مادری که در عمل باید بکوشند کاری کنند. جنبه‌ی یک فرد مسئول که می‌کوشد جهان را تغییر دهند؛ جنبه‌ی که قرن‌هاست انسان را به چالش خوانده است. در سطوح مفهومی و احساسی، اغلب دچار این حالت می‌شویم. از جنبه‌ی فردی که مورد بررسی قرار گرفته است، اغلب به طور آگاهانه ی ناآگاهانه از آن فرار می‌کنیم. در اینجا نیز همچون والدین داستان‌مان، اغلب شکست و ناکامی را تجربه می‌کنیم.

سرانجام به جنبه‌ی پسرک خودمحوری می‌رسیم که محکم به تاب چسبیده و ولش نمی‌کند. نخستین چیزی که به ذهن‌مان خطور می‌کند این است که بری بزرگسالانی مثل ما جنبه‌ی بی‌اهمیتی است و اصلاً ارزش بررسی را ندارد. البته این راهی منطقی بری بررسی نکردن دردناک‌ترین جنبه‌ی موضوع است: یعنی به ترفندهی مختلف می‌خواهیم از بررسی خودخواهی و ناپختگی خود طفره رویم. حتی مایل نیستیم درباره‌ی ترس‌مان از ایجاد تغییر کمی بیاندیشیم. ولی حقیقت آن است که ما نیز درست همانند آن پسرک خودخواه و ناپخته هستیم که تاب را رها نمی‌کرد.

مشکل اینجاست که بری رشد کردن و بری سفرهایی که پیش‌بینی می‌شود رشد ما در گرو آنها باشد باید با ناپختگی، خودخواهی، و بی‌جرأتی خود مقابله کنیم. به عبارتی، زندگی به تمامی درباره‌ی قدرتمندی و اغلب نیاز شدید به سفر کردن است، و این در حالی است که تمایل داریم محکم به دسته‌ی تاب بچسبیم. تصمیماتی که درباره‌ی سفرهای‌مان می‌گیریم نشان می‌دهد که «خود»‌ما چطور با محیط پیرامونش هماهنگ شده است.

● بحث و تبادل نظر:

▪ مراحل شخصی برای تغییر

۱) موقعیتی را توضیح دهید که اخیراً پیش آمده و در آن کوشیده‌اید شخصی را وادار به ایجاد تغییر رفتاری مهمی نمایید.

۲) دو مورد از مستمرترین راهبردهی ایجاد تغییر در دیگران عبارت‌اند از: تذکر، و اجبار. ی در مورد مثال شماره‌ی ۱، از این دو راهبرد استفاده کرده‌اید؟ هریک چه تأثیری در نتیجه‌ی حاصل داشتند؟

۳) هنگام تلاش بری ایجاد تغییر در دیگران، دشوار است که خود را به عنوان بخشی از مشکل ببینیم. با بررسی موقعیت خود در مثال ۱، ببینید ی در شکل‌گیری ساختار مشکل، به نوعی دخیل بوده‌اید. چگونه ممکن بود که با تغییر خود، ساختار را نیز تغییر دهید؟

۴) واکنش شخصی‌تان را در مورد مطلب زیر بنویسید:

« مشکل اینجاست که بری رشد کردن و بری اقدام به سفرهایی که پیش‌بینی می‌شود رشد ما در گرو آنها باشد باید با ناپختگی، خودخواهی و بی‌جرأتی خود مقابله کنیم. به عبارتی، زندگی به تمامی درباره‌ی قدرتمندی و اغلب نیاز شدید به سفر کردن است، و این در حالی است که تمایل داریم محکم به دسته‌ی تاب بچسبیم. تصمیماتی که درباره‌ی سفرهایمان می‌گیریم نشان می‌دهد که خود وجودی‌مان چطور با محیط پیرامونش هماهنگ شده است. »

▪ مراحل سازمانی برای تغییر

۱) نخستین داستان این مقاله درباره‌ی گروهی از مدیران است که بری بهبود کیفی سازمانشان‌ تلاش می‌کنند. آنها چنین فرض می‌کنند که ایجاد بسیاری تغییرات در سازمان لازم است، ولی هیچگاه درباره‌ی تغییر دادن رفتار خود نمی‌اندیشند. به نظر می‌رسد که وقتی رهبران در ایجاد تغییر در خودشان شکست بخورند، سازمان تغییر نمی‌یابد. درباره‌ی وضعیتی بیاندیشید که شخصی چنین وضعیتی در سازمان شما داشته باشد. فرآیند و نتایج حاصل را توضیح دهید.

۲) تاکنون چند بار رهبری را دیده‌اید که الگویی بری رفتارهی نویی ارایه کرده باشد که باعث ایجاد تغییر سازمانی مطلوب بشود؟ از این میان مثالی را برگزینید و آنچه از مشاهده‌ی آن آموخته‌اید را تشریح نمایید.

۳) درباره‌ی تلاش‌هی جاری بری ایجاد تغییر در سازمان‌تان که در مراحل تذکر، اجبار، و ی تحمیل قرار دارند بیاندیشید. پیش‌بینی می‌کنید نتیجه‌ی آنها چه باشد؟

۴) بری بهبود میزان اثربخشی تلاش بری ایجاد تغییر که در سؤال ۳ مطرح شد چه می‌توان کرد؟