رهبری دگرگونی های اساسی

هر چه محیط كسب و كار رقابتی تر و پیچیده تر می شود, سازمان ها نیز برای حفظ توان رقابتی خویش باید هشیار و انعطاف شوند آسودگی خاطر در سازمان منجر به خمودگی و لختی می شود سازمان هایی كه قادر به حفظ توان رقابت خود نیستند غالبا به تدریج از نظر عملكرد مالی افت می كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره ای جز احیای عملكرد خود ندارند

سازمان‌هایی كه نیازمند چرخش‌های اساسی "= راهبردی " هستند، غالبا برای هدایت تلاش‌هایی كه در زمینه تغییر صورت می‌گیرد به رهبران الهام بخش متوسل می‌شوند. رویكرد تیمی به دگرگونی‌های اساسی پابه پای استقبال از افزایش آزادی‌ها در محیط كار شكل می‌گیرد. در این مقاله سابقه انواع این رویكردها نسبت به مقوله تغییر بررسی و چند قضیه پژوهشی مطرح می‌شود كه براساس آنها برای ایجاد تحول در سازمان‌ها، توسل به راهبردهای تیمی از گزینه دیگر یعنی توسل به رهبران الهام بخش مناسب‌تر است . همچنین نویسندگان مقاله‌، نیاز به پژوهش‌های آتی برای قیاس اثربخشی رهبران الهام بخش بااثربخشی تیمهای راهبردی را در امر برنامه‌ریزی واجرای دگرگونی‌های اساسی متذكر می‌شوند.

كلید واژه ها: ۱. تغییر سازمانی ۲. راهبرد ۳. چرخش ۴. طراحی سازمانی ۵. تیم ۶. رهبری .

هر چه محیط كسب و كار رقابتی‌تر و پیچیده‌‌تر می‌‌شود، سازمان‌ها نیز برای حفظ توان رقابتی خویش باید هشیار و انعطاف‌شوند. آسودگی خاطر در سازمان منجر به خمودگی و لختی می‌شود. سازمان‌هایی كه قادر به حفظ توان رقابت خود نیستند غالبا به تدریج از نظر عملكرد مالی افت می‌كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره‌ای جز احیای عملكرد خود ندارند.

وقتی سازمانی نیازمند چرخش و تحول بنیادی است ، غالبا دست كمك به سوی رهبران الهام بخش دراز می كند. رهبران الهام بخش وكارآمد غالبا در ایجاد بینش و بسیج انرژی لازم برای چرخش توانا هستند.

بسیاری از سازمان‌ها برای رسیدن به هدف‌های كار، تیم‌هایی مركب از كاركنان تشكیل می‌دهند.این سازمان‌ها با اعطای حق خودگردانی و تفویض اختیار لازم برای برنامه‌ریزی و اجرای دگرگونی‌های اساسی‌، بر بار مسئولیت تیم‌ها می‌افزایند "۱۶".مواردی دیده شده است كه در آنها تمامی كارخانه‌ها به صورت تیمهای كاری سازماندهی شده‌اند "۳۴".

با فاصله گرفتن ساختار سازمان‌ها از بوروكراسی و گرایش به دموكراسی و بهره گیری ازتیمها، ضرورت سنجش اثربخشی این ساختارهادر امر برنامه‌ریزی و پیاده كردن دگرگونیهای اساسی در كل سازمان احساس می شود. معمولاتیمها در سازگاری با محیطهای پرتغییر، سودمند وثمربخش‌اند ۳۹"و"۲. در محیطهای پرآشوب كسب و كار اگر سازمانی با آینده‌ای نامعلوم روبه‌رو شود، آیا تیم‌ها نیز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبری چرخشهای اساسی را دارند؟

● راهبری و مسئله چرخش سازمان

در پژوهش‌هایی كه تاكنون درباره رفتار و سلوك رهبران انجام شده است همواره رهبر را مدیری همه فن حریف فرض كرده‌اند كه می‌تواند خود را باشرایط گوناگون سازگار كند "۳". گروهی دیگر از پژوهشگران می‌گویند كه هر رهبر خصایلی دارد كه با خصایل رهبر دیگر فرق می‌كند و بنابراین رهبران را باید به فراخور نیاز و شرایط سازمانها برگزید. بازتاب این رویكرد در نظریه فیدلر به نام نظریه اقتضایی در باب اثربخشی رهبران ۲ دیده می‌شود "۴۱". علاوه بر فیدلر، دیگران نیز انواع قالب‌های اقتضایی را معرفی كرده‌اند ۱۸"، ۲۴، ۴۷،۵۰، "۵۶.

براساس این نظریه‌های اقتضایی و موقعیتی‌، ثمربخشی رهبری به شرایط بستگی دارد و باید بین سلوك رهبر و ویژگیهای خاص سازمان وپیروان رهبر، نوعی سازگاری مطلوب وجود داشته باشد ۱۸"،"۲۴. "در رویكرد موقعیتی به مقوله رهبری، نكته مهم رفتار عینی و مشهود است نه توان و استعداد اكتسابی یا مادرزادی یا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است، سلوك رهبران واعضای گروه آنها "یعنی پیروان "، و نیز وضعیتهای مختلف است " "۱۸".

بسیاری از نویسندگان، هم آوا با قالب‌های موقعیتی یا اقتضایی معتقدند كه مدیران باید با نیازهای راهبردی شركت‌ها منطبق و سازگار باشند۱۵"، ۳۵، ۳۸، ۴۸، "۵۵. كانون توجه این پژوهشگران‌، شناسایی و تعیین وضعیت هرشركت و مشخصه‌های نوع راهبردی است كه باید به مرحله اجرا درآید. آنها كوشیده اند این وضعیت و مشخصه‌ها را با خصلتهای رهبران تطبیق دهند به گونه‌ای كه راهبرد سازمان در اجرا با توفیق همراه شود.

به عنوان مثال، هافمن "۱۹۸۹" در تعریف چرخش می‌گوید: چرخش عبارت است از چرخه‌ای كه دو بخش دارد. در بخش نخست، عملكرد مالی شركت رو به ضعف می‌گذارد و دربخش دیگر، شركت از این وضع ناگوار رها می‌شود. او در چرخشهای راهبردی ۱۷ شركت كندوكاو كرده و دریافته است كه راهبردهای آنهانوعاً آمیزه‌ای است از یك یا چند مولفه زیر:تجدیدنظر در رهبری و سازمان /فرهنگ ، كاهش هزینه‌ها، تغییر آرایش دارایی‌ها، استفاده از راهبردمبتنی بر یك كالا/بازار خاص ، و جابه جایی مسئولیت‌ها. هافمن در اثبات نظر خود به نتیجه تحقیق بیبو استناد می‌كند "۶" كه پیوند میان رهبری و راهبرد را بررسی كرده و دریافته است كه وجود رهبران توانا یگانه عامل و مهمترین شرطموفقیت در راهبردهای چرخش و تحول است .نتیجه دیگری كه هافمن از كندوكاو در راهبردهای شركتهای۱۷گانه گرفته این است كه بیشتر آن چرخش‌ها را "مدیرانی انجام داده‌اند كه كارآفرین ورشدگرا بوده‌اند، و در صنعت مربوط یا صنایع دیگر سابقه داشته‌اند، به خود متكی بوده اند،وظیفه مدار بوده و توانسته‌اند روحیه اعتمادبه نفس را در دیگران ایجاد كنند، در كار خود غرق شده‌، آب زیركاه نبوده و شفاف و روشن رفتار كرده اند وبرای هر كار از فوت و فن همان كار استفاده كرده‌اند" "۲۰". بیبو هدف راهبردهای تحول آفرین را اصلاح فرهنگ سازمانی از راه ارائه یك چشم انداز جدید و در خور آن وضعیت خاص، دگرگون كردن دیدگاهها، دمیدن روح انصاف و بی طرفی ، تعلیم و تربیت ، و تعیین هدفهای مشترك عنوان كرده است "۰۲". بخش عمده این ویژگیها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "۴۶".

سیمایی كه برنز "۷" از رهبران تحول طلب تصویر كرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوین گوناگون مطرح شده است ۳"، ۵،۱۱، ۲۲، ۳۲، ۴۶، ۴۶، "۴۹. خصلتها و ویژگیهای رهبر تحول طلب چنین است : همدلی ، نیاز به قدرت ، هنر حرف زدن، ذكاوت، و رعایت دیگران.و نتیجه كار او: برانگیختن پیروان، به دست آوردن عهد و پیمان پیروان، ایجاد این احساس در افراد كه با آنها انسان وار رفتار می‌شود، كمك به افراد برای دیدن مشكلات از دیدگاهی نو، ایجاد ارتباط وانتقال یك بینش خاص به پیروان . برنز معتقد است كه رهبر تحول طلب كسی است كه كردارش بازتاب ویژگی‌ها و سلوك لازم برای ایجاد تحول است واینها همان ویژگیهای رهبر الهام بخش است "۴".

از طرف دیگر عده‌ای نیاز اصلی هر چرخش راتشخیص فوری و درست مشكلات و اصلاح مشكلات كوتاه مدت و بلندمدت می دانند "۱۵".به نظر این گروه ، رهبر باید ویژگیهای زیر را داشته باشد: توان موشكافی و تشخیص، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبیر و خطرپذیری در امر كسب وكار. او باید بتواند به خوبی فشارها را خنثا كند، درهنر دست و پنجه نرم كردن با بحران ورزیده و اهل مذاكره و معامله باشد.

پاره ای از نویسندگان ثابت كرده اند كه احتمال كوتاهی و خطای رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهای چرخش وجود دارد و در نتیجه عده ای گمان می‌كنند كه برای پدیدآوردن دگرگونیهای اساسی ، رهبری لایق ، شرطی لازم اما ناكافی است "۴۲". به نظر آنها در رهبری باید عنصرسبب سازی ۳ در كنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شكست می‌خورد "منظور از سبب سازی آن دسته از رفتار رهبر است كه در تحقق تحول، نقشی ابزاری وسبب ساز دارند". به این ترتیب گرچه شماری ازنظریه پردازان "۱" معتقدند كه چون دگرگونی‌های راهبردی سازمان‌ها امری همه جانبه است، پس شرط توفیق آن وجود رهبران الهام بخش است، اماعده‌ای این نظر را رد می‌كنند و معتقدند شرطالهام بخشی به تنهایی كارساز نیست "۴۲".پژوهشگر دیگر معتقد است كه ما در مورد رهبران ،كمال گرا هستیم و در تواناییها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گویی می‌كنیم "۴۰".

اگرچه ممكن است رهبران الهام بخش واجدشرایط لازم برای ایجاد تحول در سازمان‌ها باشند اما تجربه نشان داده است كه همین رهبران گاه به پیروان و سازمانهای تابع آسیب می‌رسانند ۴۴"،۲۸، "۱۲. به عنوان مثال، پژوهشگری دریافته است كه رهبران الهام بخش گاه پیروان خود را به اطاعت كوركورانه ۴ می‌كشانند و به عنوان شاهد به جان كندی و بحران موشكی كوبا اشاره می‌كند"۲". از این گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندی می زنند ۴۴"، "۲۱. پژوهشگر دیگری مدعی است كه رهبر الهام بخش برای ارضای منیت خود نیازمند آن است كه مخاطبان یكسره او رابستایند. همو معتقد است كه علاوه بر توانایی برانگیختن ستایش دیگران ، رهبر الهام بخش توانایی ایجاد احساس بزرگی و برتری و قدرت مطلق را نیز دارد "۴۴" و از میان چهره های مختلف جیم جونز، آدولف هیتلر و عالیجناب سان مون رانام می‌برد "۴۴". دو تن از پژوهشگران "۲۵" این نیمه تیره رهبران الهام بخش را "جاذبه شیطانی "می نامند و دارندگان این جاذبه را افرادی قدرت طلب، متقلب و خودخواه می‌دانند. پژوهشگر دیگری معتقد است كه وجود پاره ای تواناییها در رهبران، آنها را مستعد كارهای ناخوشایندی می‌كند. این توانایی‌ها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازی، توان ایجادارتباط و هنر اثرگذاری بر دیگران . پس به این ترتیب این "نیمه تاریك " و این جاذبه‌های شیطانی می‌توانند تلاشهای تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتی نابود كنند.

همه پژوهشگران ، به جز شماری اندك "۲۶"درباره احتمال این كه رهبران الهام بخش یاتحول خواه، در اسلوب و سیره خود به اقتضای وضعیت سازمان تجدیدنظر كنند آشكارا خاموشی گزیده اند. دیگری می‌گوید رهبران در رفتار خود میل به گزینش دارند و به جای كاربرد همه رفتارهایی كه با عنوان سلوك رهبری مشخص می‌شوند، چنان رفتار می‌كنند كه خود می‌خواهند. اگر این ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ كه سازمان نیازمند دگرگونیهای اساسی است ــ رهبر الهام بخش چگونه می تواند در برابر این نیاز نرمش نشان دهد و با آن سازگار شود؟ یك راه حل آن است كه از فرد به طرف گروه برویم و دگرگونیهای اساسی را درسازمان‌ها به عهده كسانی بسپاریم كه براثر یكی شدن ، ویژگی‌ها و رفتار خاص لازم برای طراحی وپیاده كردن آن دگرگونیها را پیدا می‌كنند.

● تیم و تغییر

در مقابل كسانی كه رهبر الهام بخش رامشكل گشای سازمان‌هایی می‌دانند كه نیازمندتحول اساسی اند، هستند كسانی كه نگرش ورویكرد تیمی دارند ۱۳"، ۵۳، "۵۴ یا به چاره‌سازی و هنرنمایی رده‌های پایین سازمان معتقدند و به اصطلاح "نگرش پایین به بالا" دارند"۸". اصحاب نگرش تیمی می گویند در تیمها ازتوانایی همه افراد سازمان در هر رده كه باشند ــ واز جمله مدیران ــ برای طراحی و پیاده كردن آرمان و برنامه راهبردی استفاده می شود. می‌توان بارجهت گیریهای كلی و اساسی سازمان را بر دوش تیمهایی مركب از افراد گذاشت و آنها را تیم‌های اساسی یا راهبردی نامید.

دو تن از پژوهشگران "۱۳" برای هدایت سازمان‌ها در مرحله گذار از نظام بوروكراتی به ساختاردموكراتیك "كه مشخصه آن توزیع بیشتر قدرت واختیار تصمیم‌گیری در سرتاسر سازمان است "،راه‌هایی را پیشنهاد كرده‌اند. در این ساختار جدید ودموكراتیك ، تیمها از راه فرایندی كه "همایش كاوش "۵ نامیده می‌شود می‌توانند به برنامه ریزی ورهبری دگرگونیهای راهبردی بپردازند "كار جمعی درقیاس با كار فردی ". مدل همایش كاوش دربرگیرنده گروههای گوناگون كاری به نمایندگی از همه رده های سازمان است و وظیفه برنامه ریزی و اجرای دگرگونیهای كلان سازمان را برعهده دارد و به این ترتیب سازمانی را پدید می آورد كه صفت برجسته آن نرمش پذیری و یادگیری مستمر است . در مقوله رویكردهای تیمی بررسیها و مقایسه های دیگری به عمل آمده است "۵۱".

جیمز كالینز و جری پوراس در كتاب مشهورخود، سازمانهای ماندگار۶ پیش بینی كرده اند كه شركتها طوری سازماندهی می شوند كه وابستگی آنها به رهبران الهام بخش كمتر شود. آنها معتقدنداین ادعا كه شركتها ناگزیر از داشتن رهبران آرمانگراهستند نادرست است و به افسانه می ماند: "اصلانیازی به استفاده از وجود رهبران الهام بخش وآرمانی وجود ندارد و چه بسا وجود آنها سعادت آینده و بلندمدت شركتها را به خطر می اندازد""۱۰". از این گذشته آنها مدعی اند مسئله تدوین راهبرد از كانون توجه شركتها خارج می شود و آنهابه سوی استقرار فرایندهایی پیش می‌روند كه سازمان را به نهادی ماندگار تبدیل می كند. به دیگرسخن ، سازمان‌های آینده می‌كوشند تا بانرمش پذیری و افزودن بر قدرت واكنش اركان سازمان ، خود را به درجه متعالی و آرمانی برسانند. به نظر ما برآورده شدن این آرزو در گرواقبال و تاكید سازمان‌ها بر ساختارهای تیمی است .

نویسنده: نانسی لندروم، جان هاول، لوری پریس

مترجم: سازمان مدیریت صنعتی ایران

مرجع‌ها

۱- ANANTARAMAN, v. (۱۹۹۳) " EVOLVING CONCEPTS OF ORGANISATIONAL LEADERSHIP", SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۵, NO. ۲, PP. ۱۷-۳۲

۲- BAKER, J. M. (۱۹۹۳), "TIGHTENING THE IRON CAGE CONCERTIVE CONTROL IN SELF-MANAGING TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۳۵, NO. ۳, PP.۴۰۸-۳۷

۳- BASS, B. M. (۱۹۸۵), LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.

۴- BASS, B.M. AND STOGDILL, R.M. (۱۹۹۰), BASS & STOGDILL۰۳۹;S HANDBOOK OF LEADERSHIP: THEORY RESEARCH, AND MANAGERIAL APPLICATIONS, ۳RD ED., THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.

۵- BENNIS, W.G. AND NANUS,B. (۱۹۸۵), LEADERS: THE STRATEGIES FOR TAKING CHARGE, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.

۶- BIBEAULT, D.B. (۱۹۸۲), CORPORATE TURNAROUND: HOW MANAGERS TURN LOSERS INTO WINNERS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, N.Y.

۷- BURNS, J.M. (۱۹۷۸), LEADERSHIP, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.

۸- CLARKE, M. AND MELDRUM, M. (۱۹۹۹),"CREATING CHANGE FROM BELOW: EARLY LESSONS FOR AGENTS OF CHANGE", THE LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. ۲۰, NO.۲, PP. ۷۰-۸۰

۹- COLLINS, J.C. AND PORRAS, J.I. (۱۹۹۴), BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, HARPER BUSINESS. NEW YORK, N.Y.

۱۰- COLLINS. J.C. AND PORRAS. J.I. (۱۹۹۵), "TEWLVE SHATTERED MYTHS", THE HEALTHCARE FORUM JOURNAL, VOL. ۳۸, NO.۵, PP. ۶۴-۵

۱۱-CONGER, J.A. (۱۹۹۶), "THE DARK SIDE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M., PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS),, MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED., MCGRAW-HILL, NEW YORK. NY, PP. ۶۵۸-۷۱.

۱۳- EMERY, F. AND PURSER, R. (۱۹۹۶), THE SEARCH CONFERENCE: A POWERFUL METHOD FOR PLANNING ORGANIZATIONAL CHANGE AND COMMUNITY ACTION, JOSSEY-BASS, SAN FRANCISCO, CA.

۱۴- FIEDLER, F.E. (۱۹۶۷), A THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.

۱۵- GERSTEIN, M. AND REISMAN, H. (۱۹۸۳), "STRATEGIC SELECTION MATCHING EXECUTIVES TO BUSINESS CONDITIONS", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۲۴, NO.۲, PP.۳۳-۴۹.

۱۶- HACKMAN, J.R. (۱۹۸۷), "THE DESIGN OF WORKS TEAMS", IN LORSCH, J.W. ۹ED), HANDBOOK OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ, PP. ۳۱۵-۴۲.

۱۷- HENNERFRUND, W. (۱۹۸۵), "THE FINE ART OF TEAM BUILDING", ASSOCIATION MANAGEMENT, VOL. ۳۷, NO. ۸, PP. ۹۸-۱۰۱.

۱۸-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (۱۹۷۷), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, ۳TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.

۱۹-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (۱۹۹۳), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, ۶TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.

۲۰- HOFFMAN, R.C. (۱۹۸۹), "STRATEGIES FOR CORPORATE TURNAROUNDS: WHAT DO WE KNOW ABOUT THEM?", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. ۱۴, NO. ۳, PP. ۴۶-۶۶.

۲۱- HOGAN, R., RASKIN, R. AND FAZZINI, D.(۱۹۹۰), " THE DARK SIDE OF CHARISMA", IN CLARK, K. E. AND CLARK, M.B (EDS), MEASURES OF LEADERSHIP, LEADERSHIP LIBRARY OF AMERICA, WEST ORANGE, NJ, PP. ۳۴۳-۵۴.

۲۲- HOUSE, R.J. (۱۹۷۷), " A ۱۹۷۶ THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", IN HUNT, J.G. AND LARSON, L.L. (EDS), LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL.

۲۳- HOUSE, R.J. (۱۹۹۶), "PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP LESSONS, LEGACY AND A REFORMULATED THEORY", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL.۷, NO.۳, PP. ۳۲۳-۵۲.

۲۴- HOUSE, R.J. AND MITCHELL, T.R. (۱۹۷۴), " PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP", JOURNAL OF CONTERMORARY BUSINESS, VOL. ۳, NO. ۴, PP. ۸۱-۹۷.

۲۵- HOWELL, J.M. AND AVOLIO, B.J. (۱۹۹۲), "THE ETHICS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: SUBMISSION OR LIBERATI", THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, VOL. ۶, NO. ۲, PP. ۴۳-۵۵.

۲۶- HOWELL, J.P. AND COSTLEY, D. (۲۰۰۰), UNDERSTANDING BEHAVIORS FOR EFFECTIVE LEADERSHIP, PRENTICE-HALL, UPPER SADDLE RIVER, NJ.

۲۷- HUSE, E.F. (۱۹۸۱), MANAGEMENT, WEST PUBLISHING, ST PAUL, MN.

۲۸- JANIS, I. (۱۹۸۹), CRUCIAL DECISIONS: LEADERSHIP IN POLICYMAKING AND CRISIS MANAGEMENT, FREE PRESS, NEW YORK, NY.

۲۹- KIDDER, T. (۱۹۸۱), THE SOUL OF A NEW MACHINE, LITTLE BROWN. NEW YORK, NY.

۳۰- KIRKMAN, B.L. AND ROSEN. B. (۱۹۹۹), "BEYOND SELF-MANAGEMENT: ANTECEDENTS AND CONSEQUENCES OF TEAM EMPOWERMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL. ۴۲, NO. ۱, PP. ۵۸-۷۴.

۳۱- KOEHLER, J. W. AND PANKOWSKI, J. M. (۱۹۹۶), TEAMS IN GOVERNMENT: A HANDBOOK FOR TEAM-BASED ORGANIZATIONS, ST LUCIE PRESS DELRAY BEACH, FL.

۳۲- KUHNERT, K. W. AND LEWIS, P. (۱۹۸۷), "TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A CONSTRUCTIVE DEVELOPMENTAL ANALYSIS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۱۲, NO. ۴, PP. ۶۴۸-۵۷.

۳۳- LAPORTE, T., ROCHLIN, E. AND ROBERTS, K. (۱۹۸۹), " THE SECRET OF LIFE AT THE LIMITS: COGS BECOME BIG WHEELS", SMITHSONIAN MAGAZINE, JULY ISSUE.

۳۴- LAWLER III,, E.E. (۱۹۸۶), HIGH- LNVOLVEMENT MANAGEMENT, JOSSEY-BASS PUBLISHERS, SAN FRANCISCO, CA.

۳۵- LEONTIADES, M. (۱۹۸۰), "STRATEGIES FOR DIVERSIFICATION AND CHANGE, LITTLE BROWN, BOSTON, MA.

۳۶- LEONTIADES, M. (۱۹۸۲), " CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, BOL. ۳, NO. ۲, PP. ۵۸-۶۹.

۳۷- LEWIN, K. (۱۹۶۴), FIELD THEORY AND SOCIAL SCIENCE, HARPER & ROW, NEW YORK, NY.

۳۸- LIFE, E.A. (۱۹۸۶), "STRATEGY "STRATEGY: CORPORATE LEADERSHIP", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. ۱۲, NO. ۲, PP. ۷۲-۹۱.

۳۹- MANZ, C.C. AND SIMS JR,. H. P. (۱۹۸۷), "LEADING WORKERS TO LEAD THEMSELVES: THE EXTERNAL LEADERSHIP OF SELF-MANAGING WORK TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. ۳۲, NO. ۱, PP. ۱۰۶-۲۸.

۴۰- MEINDL, J.R., EHRLICH, S. B. AND DUKERICH, J.M. (۱۹۹۶), "THE ROMANCE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M.,PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED., MCGRAW-HILL. NEW YORK, NY, PP. ۲۳۴-۵۶.

۴۱- MORAVEC, M., JOHANNESSEN, O. J. AND HJELMAS, T.A. (۱۹۹۸), "A WELL MANAGED SMT", MANAGEMENT REVIEW, VOL. ۸۷, NO. ۶, PP. ۵۶-۸.

۴۲- NADLER, D.A. AND TUSHMAN, M. L. (۱۹۸۹), "BEYOND THE CHARISMATIC LEADER: LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE", IN STEERS, R. M. PORTER, L.W. AND BIGLEY, F.A. (EDS.), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, ۶TH ED,. MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY, PP. ۶۸۹-۷۰۶. ۴۳- PFEFFER, J. (۱۹۹۹), "SEVEN PRACTICES OF SUCCESSFUL ORGANIZATIONS", HEALTH FORUM JOURNAL, VOL. ۴۲, NO. ۱, PP. ۲۴-۷.

۴۴- POST, J. M. (۱۹۸۶), " NARCISSIM AND THE CHARISMATIC LEADER-FOLLOWER RELATIONSHIP", POLITICAL PSYCHOLOGY, VOL. ۷, NO. ۴, PP. ۶۷۵-۸۸.

۴۵- SASHKIN, M. (۱۹۸۸), " THE VISIONARY LEADER:, IN CONGER, J. A. AND KANUNGO, R. N. (EDS.), CHARISMATIC LEADERSHIP: THE ELUSIVE FACTOR IN ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS, JOSSEY-BOSS, SAN FRANCISCO, CA, PP. ۱۲۲-۶۰.

۴۶- SHAMIR, B,. HOUSE, R.J. AND ARTHUR, M.B. (۱۹۹۳), "THE MOTIVATIONAL EFFECTS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: A SELF-CONCEPT BASED THEORY", ORGANIZATION SCIENCE, VOL. ۴, NO. ۴, PP.۵۷۷-۹۴.

۴۷- STINSON, J.E, AND JOHNSON, T.W. (۱۹۷۵), "THE PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP" A PARTIAL TEST AND SUGGESTED REFINEMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, BOL. ۱۸, NO. ۲, PP. ۲۴۲-۵۲.

۴۸- SZILAGYI JR, A.D. AND SCHWEIGER

---