طراحی كانون ارزیابی مدیران

كــــانون ارزیابی به نظر پیچیده و گران می رسد ولی با عنایت به ویژگیهای برجسته آن در انتخاب افراد شایسته بویژه مدیران, روند روبه رشدی داشته است اگر بپذیریم كه مدیران در اثربخشی سازمانهـــا نقش سرنوشت ساز ایفا می كنند, باید در گزینش و ارتقای آنان دقت و وسواس به خرج داد

كانون یا مركز ارزیابی مدیران كه بعضاً فناوری مركز ارزیابی نیز نامیده می شود، نه یك مكان فیزیكی یا جغرافیایی، بلكه یك رویكرد (یا فرایند) ارزیابی است. این رویكرد، به ارزیابی گروهی از شركت كنندگان (داوطلبان) توسط تیم ارزیابان با استفاده از تمرینات و آزمونهای متنوع دلالت دارد كه برای انتخاب افراد واجدشرایط برای تصدی مناصب عمدتاً مدیریتی استفاده می شود. در این مركز ارزیابان با درنظر گرفتن معیارهای خاص مشاغل، تصمیمات لازم را درخصوص گزینش، ارتقا و یا راههای بهبود توانمندیهای مدیریتی داوطلبان اتخاذ می كنند. به این ترتیب، كانون ارزیابی معمولاً یك یا تعدادی از مسئولیتهای محوله زیر را عهده دار است:

▪ارزیابــــــی توانایی مدیریتی یا رهبری شركت كنندگان برای انتصاب یا گزینش در مشاغل مدیریتی؛

▪ارزیــــــــابی توانمندیهای مدیریتی شركت كنندگان برای ارتقا به سمتهای بالاتر؛

▪پیش بینی عملكرد آتی شركت كنندگان در مشاغل موردنظر (شناسایی نقاط قوت و ضعف)؛

▪ارائه پیشنهادات لازم درمورد نحوه توسعه و آموزش مهارتهای مدیریتی شركت كنندگان؛

▪ارائه مشاوره حرفه ای به شركت كنندگان درخصوص حرفه یا كارراهه شغلی.

● سیر تكوین كانون ارزیابی

در گذشته ارزیابی توانائیهای بالقوه مدیران یا رهبران براساس مشاهده، انجام تست و یا مصاحبه فردی صورت می گرفت. روشهای سنتی مزبور درعمل كارایی چندانی نداشته و اغلب موجب قضاوتهای نادرست بوده است. به خصوص اگر افراد در خاطره ها و همكاریها به نقاط مشترك برسند، درگیر احساسات شده و در اظهارنظر راجع به اشخاص، ضوابط را كنار می گذارند. درنتیجه برای بهبود امر ارزیابی و قضاوت كاندیداها تمهیداتی صورت گرفت. خلاصه تكوین كانون ارزیابی، اختصاراً به شرح ذیل گزارش شده است:

۱ - در سال ۱۹۲۳ (در خلال جنگ جهانی اول)، روانشناسان و افسران عالی رتبه برای گزینش رهبران نظامی روش بدیع قضاوت را ابداع كردند، به نحوی كه ارزیابان همراه با برگزاری آزمونها، رفتار داوطلبان یا كاندیداها را هم موردملاحظه و ارزیابی قرار می دادند.

۲ - در جریان جنگ جهانی دوم، روش مشابه برای گزینش جاسوسان و كارشناسان امنیتی اجرا شد. پیشرفتهــــای حاصله در زمینه تست های روانشناختی

(بویژه مطالعات موردی ۱۹۳۸) و تمرینات فكری و ذهنی، روش مزبور را غنی تر ساخت. ارزیابان همراه با انجام تست های لازم (مثل آزمایشهای فیزیكی (بدنی) و تحمل فشار و استرس، رفتـــار شركت كنندگان را مورد بررسی قرار می دادند.

۳ - در دهه ۱۹۴۰ مكانیسم پیشرفته ای برای مصاحبه كاندیداهای پست های مدیریتی سازمانهای دولتی و واحدهای صنعتی در انگلیس به كار برده شد. براساس این روش، تیم ارزیابی متشكل از روانشناسان و مدیران باتجربه، برخوردهای غیررسمی داوطلبان را در تمرینات رسمی ارزیابی می كردند كه نتایج حاصله رضایت بخش بوده است؛

۴ - سال ۱۹۴۹، دانشگاه كالیفرنیا در آمریكا، كانون ارزیابی مدیران دولتی را دایر كرد. به دلیل اثبات نتایج حاصله، علاقه و توجه به استفاده از كانون ارزیابی تشدید گردیده و به سرعت به تشكیلات شركتهای معتبر كشیده شد. مثلاً در سال ۱۹۵۳ شركتهای جنرال الكتریك و استاندارد اویل و در سال ۱۹۷۲ شركتهای IBM و SEARS به ایجاد كانون ارزیابی اقدام كردند. در سالهای بعد روش مزبور باشتاب چشمگیری در سرتاسر جهان پخش و به كار گرفته شد. به طوری كه در اواخر دهه ۱۹۷۰، گسترش آن در اكثر شركتهای چندملیتی مثل شل، زیمنس، فیلیپس، نستله و آنگو- دویچ باب شد؛

۵ - مشهورترین تجارب در این خصوص به شركت AT&T مربوط است كه در سال ۱۹۵۶ دایر شد و به كرات توسط استادان و پژوهشگران تحلیل شده و آزمونها و تمرینات آن موردبازنگری قرار گرفته است. مثلاً در سال ۱۹۷۴ دو نفر از محققان مدیریت یافته های ارزشمندی را از تجربه فوق ارزیابی و منتشر كرده اند؛

۶ - در سالهای اخیر، كانون ارزیابی، روش متداول در گزینش و ارزیابی مدیران شناخته شده است. براساس پژوهشی در سال ۱۹۹۱ توسط SHACKLETON & NEWELL، ۶۰ درصد شركتهـــــــای انگلیسی از این روش بهره می جستند. درحالی كه تحقیق مشابهی در سال ۱۹۸۶ (توسط ROOBERTON & MAKIN) تعداد شركتهای استفاده كننده از كانون ارزیابی را فقط ۲۰ درصد گزارش كرده بود. در سال ۱۹۸۹ محقق دیگری به نام MABEY برآورد كرد كه ۳۷ درصد شركتهایی كه بیش از یك هزار نفر پرسنل دارند، برای انتخاب و آموزش مدیران خود ازكانون ارزیابی استفاده می كنند. بررسی دیگری در آمریكا حاكی از این است كه تعداد ۲۰/۰۰۰ شركت از این روش استفاده می كنند. استون در سال ۱۹۹۱ پیش بینی كرد كه تعداد آنها همه ساله روبه افزایش است. یك بررسی دیگر در سال ۱۹۹۳ (BOYLE,ETAL) گزارش كرد كه شركتهای بزرگ تمایل بیشتری به بكارگیری كانون ارزیابی دارند. براساس این گزارش ۴۹/۹ درصد شركتهای خصوصی و ۳۸/۷ درصد شركتهای دولتی در انگلیس كانون ارزیابی دایر كرده اند. برآورد دیگر حاكی از این است كه ۴۰ درصد سازمانهای فعال در انگلیس (كه بیشتر از ۱۰۰۰ نفر پرسنل دارند) از این رویكرد به نحو گسترده استفاده می كنند.

● دلایل رشد

بررسیهای به عمل آمده در سالهای اخیر، نه فقط به متداول شدن روش تاكید داشته اند، بلكه بر گسترش روزافزون و استفاده فزاینده آن نیز صحه گذارده اند. شماری از دلایل این رشد را می توان به شرح ذیل جمع بندی كرد:

۱ - دگرگونیهای محیطی بویژه رقابت فزاینده در عرصه تجارت و صنعت، اهمیت مدیران كارآمد و لایق را افزون ساخته است. به عبارتی، مدیران ازاساسی تـــرین منابع سازمان تلقی می شوند و لذا برای انتخاب آنان بایستی نهایت دقت معمول شده و سعی شود بهترینها گزیده شوند؛

۲ - تحولات مزبور همراه با تغییرات نگرشی كاركنــان باعث شده است كه سازمانهای پیچیده تر شده و اداره آنها مشكل تر از گذشته و مستلزم الگوی متفاوت مدیریتی باشد. این همه، جابجایی مدیران را اجتناب ناپذیر ساخته است؛

۳ - سازمانها برای مواجه شدن با پیشامدهای محیطی و ارتقای سطح توانمندیهای خود ناگزیر به تجدید ساختار دست یازیده اند. این تجدید ساختار با مسطح شدن، كاهش تعداد سطوح مدیریتی، عدم تمركز و افزایش واحدها یا شركتهای خودگردان همراه بوده است كه آن نیز مستلزم تقویت مدیران سطوح پایین تر برای انجام وظایف محوله است. به این ترتیب نیاز یا تقاضا برای مدیران افزون شده است؛

۴ - ازطرفی مدیران، قادر به درك كامل ویژگی شخصیتی و رفتار افراد برای پیش بینی عملكرد آتی نیستند و ازسوی دیگر روانشناسان از ویژگیهای سازمانی، شغلی و حرفه ای بی اطلاع هستند، لذا تلفیق دو دیدگاه فوق برای گزینش ضروری بوده است؛

۵ - معیارهای متفاوت و متعددی باید در گزینش مدیران ملحوظ شود كه آزمونهــای پیش ساخته روانشناختی برای سنجش و ارزیابــــی این معیارها كافی و موثر به نظر نمی رسند؛

۶ - یكی دیگر از عوامل رشد، بكارگیری و محبوبیت كانون ارزیابی به اعتبار آن مربوط است. به عبارت دیگر، كانون ارزیابی هم ازنظر گزینش و هم در زمینه توسعه و آموزش، نتایج مفیدتری نسبت به سایر روشها ارائه می دهد كه این مــوضوع در بخش بعدی موردبحث قرار می گیرد.

● قابلیت اعتبار كانون ارزیابی

كانون ارزیابی، به دلیل ویژگیهای منحصر به فرد، نتایج نسبتاً قابل اطمینان راجع به شــركت كنندگان ارائه می كند. شماری از این ویژگیها را می توان چنین برشمرد:

اعتبار پیش بینی (PREDICTIVE VALIDITY) ازطریق محاسبه همبستگی بین امتیازات افراد در كانــون ارزیابی و عملكرد آتی آنان تعیین می شود. جمع بندی تحقیقات مختلف با بكارگیری روش META-ANALYSIS توسط اسمیت (SMITH ۱۹۸۸) نشان داد كه همبستگی مزبور در مورد ارتقای شغل ۶۵ درصد بود، درحالی كه میزان همبستگی فوق برای روش مصاحبه فقط ۱۹ درصد بود. محقق دیگری (GALIDET ۱۹۸۷) اعتبار ارزیابی را سه برابر مصاحبه گزارش كرده است. اعتبار محتوای (CONTENT VALIDITY) چون در كانون ارزیابی از تمرینات متنوع و آزمونهای مختلف برای سنجش داوطلبـــــان استفاده می شود، لذا پیش بینی و قضاوت نسبتاً صحیح است. بویژه آنكه این تمرینات متناسب با نیازهای شغلی تنظیم شده و مقتضیات شغل و سازمان را به طورطبیعی منعكس می سازد.

در كانون ارزیابی، چند ارزیاب (به جای یك ارزیاب) درمورد رفتار فرد یا هر مؤلفه قضاوت می كنند. هرچند اظهـــــارنظر گروهی دقیقتر از اظهارنظر فردی است، این ارزیابان افراد عادی نیستند بلكه مدیـــران مجرب و روانشناسان حرفـه ای هستنـــد كه رفتار و شخصیت شركت كنندگان از دید آنان پنهان نمی ماند.

در كانون ارزیابی افراد در ارتباط با دیگران و پویای گروه مقایسه می شود. به عبارت دیگر چون رفتار گروهی افراد بررسی می شود، لذا سنجش مقایسه ای افراد قریب به یقین خواهدبود.

داوطلبان در مدت چند روز (یك تا هفت روز) مورد ارزیابی قرار می گیرند. این مدت خود فرصت كافی و لازم برای ملاحظه و كندوكاو عمیق خصوصیات شخصیتی و مهارتی افراد را فراهم می سازد.

از دیگر مزایای كانون ارزیابی، علاوه بر نتایج اطمینان بخش راجع به افراد، آثار جانبی آن است. كانون ارزیابی اطلاعات دقیق و كامل از افراد ارائه كرده و سازمان به گنجینه اطلاعات راجع به نیروی انسانی خود دست می یابد و لذا قادر خواهدبود از افراد مفید استفاده بهینه به عمل آورد. مضافاً اظهارنظر و مشاوره اعضای كانون از هر حیث برای كارمند یا شركت كننده نیز مفید است. به همین دلیل مدیران یا كارشناسان تحصیلكرده برای استخدام در سازمانهایی كه كانون ارزیابی دارند، تمایل بیشتری داشته و حتی در آن سازمانها مدت طولانی تری خدمت می كنند. به عبارت دیگر، كانون ارزیابی مكانیسم دیگری برای حفظ استعدادها در سازمانها تلقی می شود.

● طراحی و استقرار

آنچه گذشت دلیل بر این مدعا بود كه كانون ارزیابی، یك روش مفید، موثر پیشرفته برای سنجش مدیران جهت گزینش یا آموزش است. گرچـــــه این تكنیك پیشرفته مزایای بی شماری دارد و هرچند اجرای آن برای سازمانهای بزرگ اجتناب ناپذیر است، اما اجرای آن سهل و راحت نیست.

به جهت ویژگیهای خاص آن، ضروری است قبل از استقرار درهر سازمان بررسی و مطالعات گسترده صورت پذیرد. به خصوص كه درایران تاكنون ســابقه جدی و تجربه گسترده ای از اجرای كانون ارزیابی گزارش نشده است. همچنین در زمینه های آزمونهای روان شناختی و تمرینـــــات نیز پیشرفت قابل توجهی از نظر بومی كردن آزمونها صورت نگرفته است.

پاره ای از دلایل دیگر كه انجام بررسی را برای استقرار كانون ارزیابی الزامی می كند عبارتند از:

۱ - فرایند استقرار كانون به نحوی است كه بایستی در هر مرحله تصمیم گیری درست صورت پذیرد؛

۲ - ازجمله موارد بسیار كلیدی، انتخاب معیارهای گزینش است كه عدم دقت و انتخاب اصولی آنها موجب نتایج ناشایست خواهدبود؛

۳ - دراجرای كانون می توان از ابزارها، روشها، آزمونها و تمرینات متنوع استفاده كرد كه هركدام به نتایج خاص منتهی می شود. این انعطاف در نوع ابزارها باعث می شود كه مطالعه اصولی و ریشه ای برای انتخاب آنها ضروری باشد؛

۴ - هنگامی نتایج ارزیابی سودمند خواهدبود كه تمرینات و آزمونها، هم اعتبار داشته و هم با شرایط و مقتضیات شغلی تناسب داشته باشند. بنابراین، طراحی تمرینات خاص لازم و ضروری است.

فرایند طراحی و استقرار كانون ارزیابی در شكل شماره ۱ نشان داده شده است وهریك از مراحل فرایند ذیلاً توضیح داده می شود.

۱ - مرور ادبیات و مبانی نظری: اولین مرحله مرور مطالعات و یـــــــافته های قبلی و درس اندوزی از تجارب سایرین است.

۲ - مطالعه و شناخت سازمان: مرحله بعدی درك و شناخت شرایط و مقتضیات سازمان است. ازجمله می توان به بررسی نظامهای استخدام و ارتقای افراد، ساختار سازمانی، ویژگیها و نگرش مدیران ارشد اشاره كرد. بررسی هزینه، آثار سوء، فواید و تشخیص مشكلات آتی و شیوه های اجرایی از موارد ملحوظ در این مرحله است.

۳ - تعیین خط مشی و اهداف: آشكارساختن اهداف به شكل گیری نوع كانون ارزیابی موردنظر كمك می كند. مثلاً باید مشخص ساخت كه كانون ارزیابی موردنظر تنها چه میزان دقت در تشخیص را تعقیب كند و احتمال امكان استخدام یا ارتقای افراد چه میزان است و آیا شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد برای برنامه های رشد و توسعه بخشی از اهداف كانون است؟

۴ - تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی: این بررسی از دو جنبه اهمیت اساسی دارد:

الف) مشخص ساختن قابلیتهای اساسی در عملكرد شغلی یا معیارهای گزینش و ارتقا. درخصوص معیارهای گزینش توجه به موارد ذیل حائزاهمیت است:

معیارها باید نوعی شایستگیهای لازم برای انجام وظیفه یا رفع چالشهای شغلی باشد؛

تعداد شایستگیها باید با بررسی دقیق به حداقل ممكن كاهش داده شوند؛

شایستگیها متأثر از تحولات آتی، شرایط سازمان (خصوصیات متمایز) و فرهنگ و... است؛

شایستگیها باید به روشنی تعریف شود تا ارزیابان بتوانند عملكرد و رفتار كاندیداها را درجه بندی كنند؛

شایستگیها باید موردتایید مدیریت ارشد شركت قرار گیرد. ضمناً درك و برداشت مشترك و یكسان مدیران و ارزیابان از شایستگیها لازم است.

منابع:

- ایران نژاد پاریزی، مهدی، مركز ارزشیابی: تحولی در انتخاب و رشد و پرورش مدیران، «مدیریت و توسعه» شماره ۱ تابستان ۱۳۷۸.

- IAIN B.AND NIGEL. “ASSESSMENT DEVELOPMENT CENTRES” LONDON: GOWER ۱۹۹۵.

- BASS, B.M. “BASS & STOGDILL’S HANDBOOK OF LEADERSHIP.”. ۲nd ed. NEW YORK, THE FREE PRESS, ۱۹۹۰.

- COOPER, D. AND ROBERTSON, I.T. “THE PSYCHOLOGY OF PERSONNEL SELECTION: A QUALITY APPROACH, “ NEW YORK: ROUTLEDYE, ۱۹۹۵.

- STONE, R.J. “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT” NEW YORK: JOHN WILEY & SONS, ۱۹۹۱.

دكتر محمدعلی بابایی: عضو هیئت علمی دانشگاه الزهرا و مدیرعامل شركت خدمات مدیریت بهسو

---