پروژه موفق یا ناموفق؛ چگونه یک پروژه ناموفق شکل می‌گیرد و چگونه باید آن را به پایان رساند؟

اشتباه اصلی آن است که پروژه را مجموعه‌ای از قراردادهای خرید، مهندسی و ساخت بدانیم؛ در حالی که پروژه یک سرمایه‌گذاری برای ایجاد یک دارایی با هدف مشخص اقتصادی، فنی و اجتماعی است.

از این منظر، موفقیت پروژه تنها به این معنا نیست که ساختمان، کارخانه یا تجهیزات احداث و تحویل شوند. معیار واقعی موفقیت آن است که پروژه بتواند هدفی را که برای آن سرمایه‌گذاری شده است، در شرایط اقتصادی مورد انتظار محقق کند.

۱.پروژه موفق چیست؟

پروژه موفق، پروژه‌ای است که در بازه زمانی پیش‌بینی‌شده، با نرخ و هزینه پیش‌بینی‌شده، به اهداف کمی و کیفی تعیین‌شده دست یابد و محصول یا خروجی آن پس از راه‌اندازی، در ظرفیت اسمی یا ظرفیت اقتصادی مورد انتظار، قابلیت فروش مستمر و پایدار در بازار داشته باشد.

بنابراین چهار پایه اصلی را می‌توان برای موفقیت پروژه در نظر گرفت:

الف. محدوده و اهداف صحیح و قابل تحقق

ب. هزینه و سرمایه‌گذاری در محدوده پیش‌بینی‌شده

ج. اتمام و راه‌اندازی در زمان پیش‌بینی‌شده

د. دستیابی به ظرفیت، کیفیت و بازار مورد انتظار

از این منظر، پروژه‌ای که ساخته شده اما چند سال دیرتر از برنامه به بهره‌برداری رسیده، هزینه آن چند برابر شده، به ظرفیت طراحی نمی‌رسد یا محصول آن براساس ظرفیت اسمی بازار پایدار ندارد، لزوماً پروژه موفقی نیست.

ممکن است چنین پروژه‌ای از نظر قراردادی «تحویل‌شده» باشد، اما از نظر سرمایه‌گذاری و ایجاد ارزش، شکست خورده باشد.

۲.پروژه از کجا می‌تواند وارد مسیر شکست شود؟

یکی از مهم‌ترین نکات در مدیریت پروژه این است که شکست پروژه معمولاً در زمان اجرا ایجاد نمی‌شود؛ بلکه در بسیاری از موارد، در مرحله تعریف پروژه ایجاد و در مراحل بعدی آشکار می‌شود.

زنجیره شکست می‌تواند چنین باشد:

تعریف نادرست نیاز → مطالعات ناکافی → انتخاب نادرست ظرفیت یا فناوری → شرح خدمات ناقص → روش قرارداد نامناسب → انتخاب پیمانکار نامناسب → طراحی و اجرای پرخطا → تغییرات و ادعا → افزایش هزینه و زمان → عدم دستیابی به ظرفیت → عدم تحقق درآمد

بنابراین باید پیش از شروع اجرا، منشأهای بالقوه شکست را شناسایی کرد

۳.نخستین خطای بزرگ: نگاه برد–باخت در انتخاب پیمانکار

یکی از نخستین اشتباهات در بسیاری از پروژه‌ها، انتخاب و مدیریت پیمانکار با استراتژی برد–باخت است.

در این رویکرد، کارفرما تلاش می‌کند کمترین نرخ و بیشترین تعهد را از پیمانکار بگیرد و پیمانکار نیز تلاش می‌کند با کمترین تعهد، بیشترین منفعت را از قرارداد به‌دست آورد.

ممکن است این رویکرد در زمان مذاکره یک طرف را «برنده» نشان دهد، اما در پروژه‌های بزرگ، معمولاً نتیجه نهایی متفاوت است.

قراردادی که از ابتدا یکی از طرفین را بازنده کند، زمینه‌ای برای همکاری بلندمدت و حل مسئله ایجاد نمی‌کند.

پیامد آن می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

- افزایش اختلافات قراردادی؛

- افزایش ادعا و تغییرات قراردادی؛

- انتقال مسئولیت به جای حل مسئله؛

- کاهش همکاری میان کارفرما و پیمانکار؛

- پنهان شدن مشکلات واقعی پروژه؛

- کاهش کیفیت؛

- تأخیر در تصمیم‌گیری؛

- و در نهایت افزایش هزینه و زمان پروژه.

در پروژه‌های بزرگ، رویکرد مناسب باید برد–برد باشد.

این به معنای آن نیست که کارفرما باید از حقوق خود صرف‌نظر کند یا ریسک‌های پیمانکار را بپذیرد؛ بلکه به این معناست که ساختار قرارداد باید به گونه‌ای باشد که موفقیت پروژه برای هر دو طرف منفعت ایجاد کند.

پیمانکاری که می‌داند موفقیت پروژه به موفقیت اقتصادی خودش نیز منجر می‌شود، انگیزه بیشتری برای حل مشکلات، کنترل هزینه، کاهش زمان و حفظ کیفیت خواهد داشت.

بدون‌ تردید یکی از دلایل واگذاری کار به دیگری، انتقال برخی از ریسک‌ها به دیگران است ریسک‌های که شخص دیگری می‌تواند با هزینه کمتری مدیریت کند و یا از وقوع ان جلوگیری نماید

۴.بازندگان واقعی پروژه چه کسانی هستند؟

در پروژه‌های بزرگ، نباید تصور کرد که شکست پروژه فقط زیان کارفرما یا پیمانکار است.

بسیاری از ذی‌نفعان اصلی پروژه اصلاً در دو سوس قرارداد حضور فیزیکی ندارند.

اگر یک پروژه بزرگ با تأخیر، هزینه اضافی، ظرفیت پایین‌تر از طراحی یا محصول غیرقابل فروش به پایان برسد، زیان می‌تواند متوجه گروه‌های زیر شود:

- سهامداران و سرمایه‌گذاران؛

- کارکنان و خانواده‌های آنان؛

- مردم و جامعه محلی؛

- دولت و بخش عمومی؛

- صنایع پایین‌دستی؛

- مصرف‌کنندگان؛

- و در سطح کلان، اقتصاد کشور.

در پروژه‌های معدنی و پروژه‌های مبتنی بر منابع طبیعی، مسئله مهم‌تر است؛ زیرا علاوه بر سرمایه مالی، منابع طبیعی کشور نیز مصرف می‌شود.

اگر یک معدن، انرژی، آب، زمین یا سایر منابع طبیعی در پروژه‌ای مصرف شود که در نهایت تولید اقتصادی و پایدار ایجاد نکند، کشور فقط سرمایه مالی خود را از دست نداده است؛ بلکه منابع طبیعی و فرصت توسعه خود را نیز از دست داده است.

بنابراین:

«در پروژه‌های بزرگ، شکست پروژه یک شکست قراردادی میان کارفرما و پیمانکار نیست؛ بلکه می‌تواند به شکست اقتصادی، اجتماعی و ملی تبدیل شود.»

۵. دومین خطای بزرگ: برگزاری مناقصه پیش از بلوغ پروژه

یکی دیگر از اشتباهات مهم، برگزاری مناقصه برای انتخاب پیمانکار ساخت و تأمین با نرخ ثابت، در شرایطی است که پروژه هنوز به اندازه کافی تعریف نشده است.

مناقصه رقابتی و قرارداد با نرخ ثابت زمانی ابزار مناسبی است که کارفرما بتواند با دقت قابل قبول مشخص کند:

- چه چیزی باید ساخته شود؛

- چه محصولی باید تولید شود؛

- ظرفیت چقدر است؛

- کیفیت محصول چیست؛

- فناوری چیست؛

- چه تجهیزات و خدماتی مورد نیاز است؛

- حجم کار چقدر است؛

- شرایط محل اجرا چیست؛

- مرز مسئولیت طرفین کجاست؛

- معیار عملکرد و پذیرش چیست؛

- و ریسک‌های اصلی پروژه تا چه حد شناخته شده‌اند.

اگر این موارد هنوز مشخص نباشد، درخواست یک نرخ ثابت از پیمانکار، در واقع قیمت‌گذاری بر مبنای مجموعه‌ای از فرضیات و عدم‌قطعیت‌ها خواهد بود.

در این شرایط دو اتفاق معمولاً رخ می‌دهد.

الف. پیمانکار ریسک را در نرخ پنهان می‌کند

پیمانکار برای پوشش عدم‌قطعیت، ریسک را در نرخ خود وارد می‌کند.

در ظاهر قرارداد نرخ ثابت است، اما کارفرما بخشی از ریسک را از ابتدا پرداخت کرده است.

ب.پیمانکار ریسک را نمی‌پذیرد

پیمانکار برای برنده شدن در مناقصه نرخ پایینی ارائه می‌کند و پس از شروع پروژه، هزینه موارد ناشناخته را از طریق:

 ادعا، تغییر، خدمات تعدیل نرخ و تمدید زمان پیگیری می‌کند.

در نتیجه نرخ برنده مناقصه به‌تدریج از هزینه واقعی پروژه فاصله می‌گیرد.

بنابراین:

«اگر پروژه قابل تعریف دقیق نیست، برگزاری مناقصه با هدف گرفتن پایین‌ترین نرخ و انعقاد قرارداد نرخ ثابت، می‌تواند خود نخستین قدم در مسیر شکست پروژه باشد.»

۶. روش قرارداد باید متناسب با بلوغ پروژه باشد

پیش از انتخاب پیمانکار، باید مشخص شود پروژه در چه سطحی از بلوغ قرار دارد.

اگر شرح خدمات، طراحی، فناوری، شرایط محل و حجم کار به اندازه کافی مشخص باشد، قرارداد رقابتی و نرخ ثابت می‌تواند ابزار مناسبی باشد.

اما اگر پروژه هنوز با عدم‌قطعیت‌های جدی مواجه است، ابتدا باید نسبت به تکمیل مطالعات، طراحی و تعریف شرح خدمات اقدام کرد یا روش قراردادی متناسب با شرایط انتخاب شود.

اصل اساسی این است:

«ابتدا باید پروژه را به اندازه کافی تعریف کرد و سپس روش قرارداد را انتخاب کرد؛ نه اینکه ابتدا نوع قرارداد را انتخاب کنیم و بعد پروژه را با آن تطبیق دهیم.»

۷. سه محور اصلی شکل‌گیری پروژه ناموفق

هر تغییر جدی در شرح خدمات می‌تواند هزینه و زمان را تغییر دهد و هر تأخیر نیز می‌تواند هزینه پروژه را افزایش دهد.

بنابرابن سه عامل شرح خدمات، هزینه و زمان سه ضلع اصلی مثلث موفقیت پروژه هستند.»

۸. شکل‌گیری شکست در محور اول: شرح خدمات

پروژه باید با تعریف صحیح نیاز آغاز شود، نه با انتخاب تجهیزات.

اگر ابتدا فناوری یا تجهیزات انتخاب شوند و بعد تلاش شود پروژه بر اساس آنها تعریف شود، احتمال خطا افزایش می‌یابد.

پیش از تعریف نهایی پروژه باید مشخص شود:

- نیاز واقعی چیست؛

- محصول چیست؛

- بازار کجاست؛

- ظرفیت اقتصادی چقدر است؛

- فناوری مناسب چیست؛

- شرایط مواد اولیه و انرژی چگونه است؛

- زیرساخت‌ها چیست؛

- و محدوده واقعی پروژه کجاست.

اگر این موارد مشخص نباشند، شرح خدمات پروژه ناقص خواهد شد.

روند شکست در این حالت معمولاً چنین است:

نیاز نامشخص → مطالعات ناکافی → ظرفیت یا فناوری نادرست → شرح خدمات ناقص → طراحی ناقص → تغییرات مکرر → ادعا → افزایش هزینه و زمان

شرح خدمات باید حداقل شامل هدف پروژه، محصول، ظرفیت، کیفیت، فناوری، تجهیزات اصلی، محدوده انجام کار، زیرساخت‌ها، مسئولیت‌ها، معیارهای عملکرد و پذیرش و موارد خارج از شرح خدمات باشد.

پروژه‌ای که شرح خدمات آن روشن نیست، هنوز به اندازه کافی تعریف نشده است.

۹. شکل‌گیری شکست در محور دوم: قیمت

قیمت واقعی پروژه باید از یک شرح خدمات واقعی و ریسک‌های شناخته‌شده حاصل شود.

یکی از خطرناک‌ترین اشتباهات، تعیین نرخ پایین برای تصویب پروژه یا برنده شدن در مناقصه است.

قیمت پایین ممکن است ناشی از: م

- شرح خدمات ناقص؛

- طراحی ناکافی؛

- برآورد خوش‌بینانه؛

- حذف برخی هزینه‌ها؛

- نادیده گرفتن ریسک‌ها؛

- یا انتقال هزینه به آینده

باشد.

در نتیجه:

قیمت اولیه پایین → کسری بودجه → تغییرات → تأمین مالی بیشتر → افزایش هزینه → تأخیر

در مدیریت پروژه باید میان سه مفهوم تفاوت قائل شد:

قیمت قرارداد ≠ هزینه واقعی پروژه ≠ کل سرمایه‌گذاری نهایی

هدف مدیریت پروژه پایین آوردن عدد قرارداد به هر نرخ نیست؛ هدف، ایجاد یک دارایی قابل بهره‌برداری با کمترین هزینه واقعی و قابل قبول است.

۱۰. شکل‌گیری شکست در محور سوم: زمان

برنامه زمانی پروژه باید از واقعیت فنی و اجرایی استخراج شود.

مدت پروژه فقط مدت ساخت تجهیزات اصلی نیست.

زنجیره واقعی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

مطالعات → مجوزها → تأمین مالی → مهندسی → خرید → ساخت → حمل → نصب → تست → راه‌اندازی → → رسیدن به ظرفیت اقتصادی

اگر بخشی از این زنجیره نادیده گرفته شود، تاریخ پایان پروژه از ابتدا غیرواقعی خواهد بود.

تأخیر نیز فقط یک مشکل زمانی نیست؛ بلکه باعث:

- افزایش هزینه مالی؛

- خواب سرمایه؛

- افزایش هزینه ثابت؛

- افزایش هزینه پیمانکار؛

- از دست رفتن درآمد؛

- و گاهی از دست رفتن بازار

می‌شود.

بنابراین:

«زمان پروژه نیز بخشی از هزینه پروژه است.

۱۱. چگونه پروژه ناموفق را به پایان برسانیم؟

وقتی پروژه وارد بحران شده است، نخستین اقدام نباید ادامه دادن همان برنامه قبلی باشد.

ابتدا باید پروژه دوباره تشخیص داده شود.

سه سؤال اساسی باید پاسخ داده شود:

اول: چه چیزی باید ساخته شود؟

شرح خدمات پروژه باید بر اساس شرایط امروز بازبینی شود.

باید مشخص شود کدام بخش‌ها برای رسیدن به تولید اقتصادی ضروری هستند و کدام بخش‌ها می‌توانند حذف یا به فاز بعد منتقل شوند.

دوم: چقدر دیگر باید هزینه کنیم؟م

باید هزینه واقعی تکمیل پروژه از امروز محاسبه شود.

این هزینه شامل مواردی مانند:

- قراردادهای باقی‌مانده؛

- تکمیل تجهیزات؛

- تغییرات؛

- نصب؛

- راه‌اندازی؛

- رفع نواقص؛

- قطعات یدکی؛

- هزینه مالی؛

- و سرمایه در گردش

است.

سوم: چه زمانی واقعاً می‌توان به تولید رسید؟

برنامه باید بر اساس وضعیت واقعی پروژه، کارهای باقی‌مانده، منابع موجود و مسیر بحرانی بازسازی شود.

۱۲. هزینه گذشته نباید تصمیم آینده را تعیین کند

یکی از اشتباهات رایج در پروژه‌های بحرانی این است که گفته شود:

«تا امروز این مقدار سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، بنابراین باید پروژه را ادامه دهیم.»

این استدلال به‌تنهایی معتبر نیست.

پرسش صحیح این است:

«از امروز تا رسیدن به تولید اقتصادی چقدر دیگر باید سرمایه‌گذاری کنیم و ارزش حاصل از این سرمایه‌گذاری چقدر خواهد بود؟»

ممکن است پروژه‌ای با هزینه گذشته زیاد، هنوز با سرمایه‌گذاری تکمیلی محدود قابل نجات باشد.

برعکس، ممکن است پروژه‌ای با وجود سرمایه‌گذاری انجام‌شده، دیگر از نظر اقتصادی قابل توجیه نباشد.

بنابراین تصمیم باید بر اساس آینده پروژه گرفته شود، نه هزینه‌های گذشته.

۱۳. چهار تصمیم در برابر پروژه ناموفقث

پس از ارزیابی مجدد، چهار گزینه اصلی وجود دارد:

الف. ادامه پروژه با برنامه اصلاحی

وقتی پروژه همچنان از نظر فنی و اقتصادی قابل توجیه است.

ب‌. کاهش شرح خدمات و ادامه پروژه

بخش‌های غیرضروری حذف یا به فاز بعد منتقل می‌شوند تا پروژه سریع‌تر به بهره‌برداری اقتصادی برسد.

ج.توقف موقت و بازطراحی

زمانی که ادامه مسیر فعلی منطقی نیست اما امکان اصلاح اساسی پروژه وجود دارد.

د.توقف کامل پروژه

زمانی که هزینه، ریسک و شرایط بازار نشان می‌دهد ادامه پروژه توجیه ندارد.

توقف پروژه همیشه شکست مدیریتی نیست؛ گاهی توقف یک پروژه ناموفق، موفق‌ترین تصمیم مدیریتی است.

جمع‌بندی

پروژه موفق از روز انتخاب پیمانکار آغاز نمی‌شود؛ از روزی آغاز می‌شود که تصمیم گرفته می‌شود چه پروژه‌ای، برای چه هدفی و با چه اقتصادی ایجاد شود.

اگر نیاز به‌درستی تعریف نشده باشد، مطالعات کافی نباشد، شرح خدمات ناقص باشد و پروژه پیش از رسیدن به بلوغ لازم وارد مناقصه شود، انتخاب ارزان‌ترین پیمانکار نه‌تنها تضمین‌کننده موفقیت نیست، بلکه می‌تواند نخستین گام در مسیر شکست باشد.

در پروژه‌های بزرگ باید از سه اشتباه اساسی پرهیز کرد:

تعریف نادرست پروژه، انتخاب روش قرارداد نامناسب و رابطه برد–باخت با پیمانکار.

پس از آن نیز باید سه محور اصلی پروژه به‌طور مستمر کنترل شوند:

«شرح خدمات صحیح + نرخ واقعی + زمان واقعی»

و این سه محور باید در چارچوب یک رابطه برد–برد مدیریت شوند.

زیرا در پروژه‌های بزرگ، هدف فقط این نیست که کارفرما یا پیمانکار قرارداد خود را به پایان برساند. هدف، ایجاد یک دارایی اقتصادی و پایدار است که برای سهامداران، مردم، جامعه محلی و کشور ارزش ایجاد کند.

در نهایت، پروژه‌ای را نباید صرفاً به این دلیل که «شروع شده» ادامه داد.

هنگامی که پروژه وارد بحران می‌شود، باید با نگاه مستقل و واقع‌بینانه پرسید:

• چه چیزی باید ساخته شود؟

• چقدر دیگر باید هزینه کنیم؟

• چه زمانی واقعاً به بهره‌برداری اقتصادی می‌رسیم؟

و مهم‌تر از همه:

«آیا ادامه این پروژه، با منابعی که از امروز باید مصرف شود، هنوز ارزش ایجاد می‌کند؟»

اگر پاسخ مثبت است، پروژه باید با شرح خدمات اصلاح‌شده، بودجه واقعی، برنامه زمانی واقعی و ساختار قراردادی مناسب نجات داده شود.

اگر پاسخ منفی است، باید از ادامه زیان جلوگیری کرد.

پروژه موفق الزاماً پروژه‌ای نیست که بدون تغییر به پایان برسد؛ پروژه موفق پروژه‌ای است که در نهایت ارزش مورد انتظار را ایجاد کند.