شیوه تغییردادن فرهنگ سازمانی

سیاستهای گزینش وارتقای کارکنان ازآن جهت اهمیت زیادی داردکه دربرابرتغییرفرهنگ مقاومت میکنند افراد از آن جهت سازمان رابرمیگزینندکه تصورمیکنندارزشهای آنان باآن سازمان سازگاراست

دیدگاه موافق- فرهنگ سازمانی دربرابرتغییرات مقاومت میکند:

بسیاری ازافراددارای این دیدگاه هستندکه فرهنگ سازمانی دارای ویژگیهای نسبتاثابتی است که مدیریت توان تغییرآنهاراندارد. فرهنگ سازمانی دریک دوره ی نسبتابلندمدت شکل میگیردودرارزشهایی ریشه میدواندکه کارکنان واعضای سازمان نسبت به آنهاتعهدزیادی دارند. گذشته ازاین،عواملی چنددست اندرکارندتاچنین فرهنگی راحفظ نمایند.

▪ آن عوامل ازاین قرارند:

۱) دستورالعملهاوبخشنامه هایی درباره ی ماموریت وفلسفه ی سازمان

۲)طرح فضای فیزیکی وساختمانها

۳) سبک یاشیوه ی رهبری حاکم

۴) شاخصهای گزینش واستخدام افراد

۵) شیوه های ارتقای مقام دادن افراددرگذشته

۶) آداب ورسوم مشخص وپایدار

۷) داستانهای مشهوردرباره ی افرادورویدادهای مهم

۸) شاخصهای ارزیابی عملکردکه کاربردآنهاتاریخچه ای طولانی دارد

۹) ساختاررسمی سازمان

سیاستهای گزینش وارتقای کارکنان ازآن جهت اهمیت زیادی داردکه دربرابرتغییرفرهنگ مقاومت میکنند. افراد از آن جهت سازمان رابرمیگزینندکه تصورمیکنندارزشهای آنان باآن سازمان سازگاراست. آنهاباآن فرهنگ سازگارندودربرابرآنچه بخواهداین تعادل یاتوازن رابرهم بزندمقاومت خواهندکرد. کسانی که درراس سازمان قراردارند،مدیران ارشدراازمیان افرادی برمیگزینندکه فرهنگ کنونی راتاییدنمایند. حتی کسانیکه درجهت تغییرفرهنگ سازمانی به منابع خارج ازسازمان مراجعه میکنندومقامات اجرایی خودراازآنجاهاتامین مینمایندچندان موفق نخواهندشد. مدارک وشواهدموجودنشان میدهدکه فرهنگ حاکم برسازمان میتواندچنین مدیری راتغییردهدنه برعکس. چرا؟ زیرااین فرهنگ دارای ثبات زیادی شده است وهرنوع تغییری که درآن رخ دهدمیتواندمنافع شخصی عضوسازمان راموردتهدیدقراردهد. درواقع یکی ازراههای عملیتربرای موردتوجه قراردادن رابطه ی بین فرهنگ سازمانی ومدیراجرایی آن(مدیرعامل)اینستکه چون پستهای بالای مدیریت بوسیله ی افرادی که درآن سازمان کارمیکننداحرازگردد،این اطمینان حاصل میشودکه سازمان بوسیله ی کسانی اداره خواهدشدکه بافرهنگ حاکم برسازمان خوگرفته اند. چون افرادازدرون سازمان ارتقایابندوپستهایامقامهای بالاتررااحرازنمایند،باعث خواهدشدکه برثبات وپایداری سازمان افزوده شودوپدیده ی عدم اطمینان تضعیف گردد.هنگامیکه هیات مدیره ی شرکت نفت اکسان کسیرابعنوان مدیرعامل تعیین میکندکه بیش از۳۰سال ازعمرخودرادرآن شرکت گذرانیده است،درواقع این موضوع راتضمین مینمایدکه فرهنگ سازمانی تغییرنخواهدکرد.

ولی نبایدازگفته ی ماچنین نتیجه گرفت که فرهنگ سازمانی هیچگاه تغییرنمیکند. دریک وضع غیرعادی که نوعی بحران،بقای سازمان رادستخوش تهدیدقرارمیدهد(یعنی بحرانیکه مساله ی بودن یانبودن رادرنظراعضای سازمان تجسم مینماید)،درآن صورت همه ی اعضابایددربرابراین بحران واکنش نشان دهندودرجهت تغییرفرهنگ حاکم برسازمان تلاش نمایند؛چون درغیراینصورت هیچ نوع اقدام دیگری موثرواقع نخواهدشد.

● دیدگاه مخالف- شیوه ی تغییردادن فرهنگ سازمانی:

اگرچه تغییردادن فرهنگ یک سازمان بسیارمشکل است،ولی فرهنگهامیتوانندتغییرکنند. برای مثال،لی ایاکوکادرسال۱۹۷۸مسئولیت شرکت اتومبیل سازی کرایسلررابرعهده گرفت واین درست درزمانی بودکه آن شرکت به مرزورشکستگی رسیده بودوچندهفته بعدورشکست میشد. اوبرای تغییرفرهنگ شرکت پنج سال وقت صرف کردواینک آنچه اوانجام داده بصورت یک داستان درآمده است. هنگامیکه اومسئولیت شرکت مزبورراپذیرفت،شرکت کرایسلریک سازمان محافظه کارودرون نگربودکه فرهنگ مبتنی برطرفداری ازتولیدبرآن حکومت میکرد.اوتوانست فرهنگ سازمانش راتغییردهدوفرهنگی رابرآن حاکم کندکه دربرابربازارازخودواکنش نشان دهد.

مدارک وشواهدموجودنشان میدهدکه اگرشرایط زیروجودداشته باشد،به احتمال بسیارزیادفرهنگ سازمان تغییرمیکند:

▪ یک بحران شدید:

بحران ضربه ای است که وضع موجودرابرهم میزندوموجودیت فرهنگ حاکم برسازمان رازیرسوال میبرد.نمونه هایی ازاین بحرانهاعبارتنداز:بحرانهای شدیدمالی،ازدست دادن تعدادزیادی ازمشتریان یاتغییرات شدیدی که بوسیله ی شرکتهای رقیب درتکنولوژی رخ میدهد[۱].

▪ تغییردررهبری:

رهبرجدیدی که درراس هرم سازمانی شرکت قرارمیگیرد،احتمالامجموعه ای ازارزشهای جدیدرابرای سازمان درنظرمیگیردوچنین میپنداردکه دربرابربحران موجودبایدبه چنین ارزشهایی تمسک جست. تردیدی نیست که این امربه مدیرعامل یامدیریت عالی اجرایی سازمان مربوط میشود،ولی دربسیاری ازمواردچنین موجی مدیران ارشداجرایی راهم فرامیگیرد.

▪ سازمانهای کوچک ونوپا:هرقدرسازمان نوپاترباشد،فرهنگ حاکم برآن محدودیت کمتری خواهدداشت. به همین شیوه اگرسازمان کوچک باشد،مدیریت آن بصورتی راحتترمیتواندارزشهای جدیدراترویج نماید.

▪ فرهنگ ضعیف:

هرقدریک فرهنگ فراگیرترباشدوهرقدراعضای سازمان نسبت به ارزشهای آن توافق نظربیشتری داشته باشند،تغییردادن آن مشکلترخواهدشد. برعکس،فرهنگهای ضعیف(درمقایسه بافرهنگهای قوی)راحتتردستخوش تغییرات قرارخواهندگرفت.

▪ اگرشرایط ایجاب کندکه یک فرهنگ سازمانی تغییرنماید،بایدمراتب زیررادرنظرگرفت:

۱) مدیران عالی سازمان نقش مثبتی رابرعهده بگیرندونوع رفتارخودرابصورت الگویی درآورندکه دیگران ازآنهاتقلیدکنند.

۲) بایدداستانهای جدیدی خلق کردوآداب ورسوم تازه ای رواج دادکه جایگزین سنتهایی شودکه موجودیت آنهادرپرده ی ابهام پوشیده شده بود.

۳) افرادی رابرگزیدوارتقای مقام دادیاکسانی راموردتاییدوحمایت قراردادکه درپی ترویج ارزشهای جدیدباشند.

۴) فرایندمعارفه وآشناساختن افراد،بافرهنگ جدیدسازمانی(جامعه پذیری)باارزشهای نوین سازگارباشد.

۵) سیستم پاداش راتغییردادتامجموع ارزشهای جدیدموردتاییدقرارگیرند.

۶) هنجارهاومعیارهای نانوشته ی سازمانی رابوسیله ی قوانین ومقررات رسمی که ضمانت اجرایی دارند،جایگزین کرد.

۷) بانقل وانتقال افراددرپستهاومقامهای مختلف سازمانی،زیرمجموعه های کنونی فرهنگی رادگرگون ساخت.

۸) دراثرمشاکت دادن افرادوایجادجویامحیطی که حاکی ازاعتمادواطمینان کامل اعضاباشد،گروههایی بوجودآوردکه باهم توافق نظرکامل داشته باشند.

اجرای این پیشنهادها،خودبه خودبه یک تحول یاتغییرناگهانی درفرهنگ سازمانی منجرنخواهدشد.فرهنگ سازمانی یک فرایندبلندمدت است که برحسب مقیاس سال اندازه گیری میشود(ونه برحسب ماه یاهفته!).ولی اگرچنین پرسشی مطرح شودکه:"آیافرهنگ سازمانی میتواندتغییرکند؟"بایدپاسخ داد:"آری".

● تمرینی درزمینه ی رعایت اصول اخلاقی- عوامل فرهنگی ورفتارغیراخلاقی:

فرهنگ سازمانی افرادراتوجیه میکندوبگونه ای بسیارظریف به اعضای خوداین پیام رامیدهدکه چه کارهایی قابل قبول است،باوجوداینکه امکان داردچنین کارهایی مخالف قوانین ومقررات باشد. برای مثال،زمانیکه مقامهای اجرایی درشرکتهای جنرال الکتریک،وستینگهاوس وسایرشرکتهای تولیدی که وسایل ولوازم برقی تولیدمیکردند،بصورت غیرقانونی دست به دست هم دادند(توطئه چیدند)ودرنخستین سالهای دهه ی۱۹۶۰قیمتهاراتعیین کردند،وکیل مدافع این افراددردادگاه مدعی شدکه آنهاتازه استخدام بوده اندوتثبیت قیمتهایاتعیین آنهارابعنوان یک امرعادی تلقی کرده اند،واینکارگونه ای ازفعالیت روزمره ی آنان است،گواینکه درسایرجنبه های زندگی کاری خودهم به همینگونه عمل میکنند. یکی ازمدیران جنرال الکتریک یادآورشدکه همه ی مقامات بالاترازاوخواسته انددرزمینه ی رقابت دربرابرشرکتهای رقیب ایستادگی کندوگفت:"چندین سال بودکه مابدینگونه عمل میکردیم وآن قدراینکارهاراتکرارکرده بودیم که نمیدانستیم واقعاکاری خلاف قانون انجام میدهیم"[۲].

نقطه ی قوت فرهنگ سازمانی اینستکه میتواندبررفتاراخلاقی مدیران اثربگذارد. یک فرهنگ قوی(درمقایسه بایک فرهنگ ضعیف)بهترمیتواندبرمدیران اعمال نفوذنماید. اگرفرهنگی قوی باشدواستانداردهایامعیارهای بالای اخلاقی راموردتاییدقراردهد،بایدبتواندبررفتاراخلاقی مدیران اثرمثبت بگذارد. ولی دریک فرهنگ ضعیف،به احتمال بسیارزیادفرهنگهابرای تعیین نوع رفتار،به زیرمجموعه های فرهنگی وهنجارهای آن فرهنگهاتکیه میکنند. بنابراین اگردرسازمانی فرهنگی ضعیف حاکم باشد،معیارهایااستانداردهای گروه ودایره میتوانندبررفتاراخلاقی اعضااثراتی شدیدبگذارند.

معمولابه این نکته هم توجه میشودکه محتوای فرهنگی بررفتاراخلاقی اثرمیگذارد. اگرچنین دیدگاهی رابپذیریم،فرهنگی که بتواندمعیارهای اخلاقی(درسطح بالایی)ارائه نمایدبه چه شکل است؟مدیریت ارشدبرای تقویت چنان فرهنگی،چه بایدبکند؟آیاشمافکرمیکنیدکه اگرمدیری بامعیارهای بالای اخلاقی به سازمانی بپیونددکه درآن خلافکاری رایج است واصول اخلاقی رعایت نمیشود،بتواندآن معیارهارابه سازمان بقبولاند؟

● قضیه ای برای تجزیه وتحلیل- فرهنگ حاکم برشرکت لوی استراس:

لوی استراس ازبزرگترین تولیدکنندگان لباس دردنیاست. درسال۱۹۹۳پنج میلیاردونهصدمیلیون دلارفروش کردو۴۹۲میلیون دلارسودداشت. ولی پس ازرسیدن به چنین فروش وسودزیادی(گذرانیدن سالهای پربازده،از۱۹۸۸تا۱۹۹۳)اینک شرکت بامشکلاتی روبروست. نخستین مساله اینستکه شرکت درارائه ی محصولات جدیدوعرضه ی این محصولات به فروشگاههابسیارکندعمل کرده است. شرکتهای تولیدی دیگری،چون هاگاروفرح،توانسته انددرزمینه ی عرضه ی انواع خاصی ازشلوارازاین شرکت پیشی بگیرند. برخی ازمنتقدان این ضعف رابه حساب فرهنگ منحصربه فردشرکت میگذارند.

شرکت لوی استراس یک تجربه ی اجتماعی- تاریخی داردوهمواره درصددبوده است تابه رویاهایی دست یابدکه موردنظرنبیره ی برادرزاده ی بنیانگذارشرکت است. مدیرعامل کنونی(نبیره ی برادرزاده ی بنیانگذارشرکت)براین باوراستکه شرکت موجودی است که جنبه های اخلاقی رارعایت میکند،یعنی شرکت باوجوداینکه به سودهای زیادی دست میابد،میتواندازنظرزندگی کارکنان،بهترین مکان دردنیاباشد. این دیدگاه مجموعه ای از"الهامات"رابدست میدهدکه موردتوجه مدیریت ارشداست.

آنهابه شرح زیرهستند:

▪ روراستی:

مدیریت بایدثابت کندکه روراست ومتعهداست،به تلاش دیگران ارج مینهدوبه نقشی که آنهادرحل مسائل داشته انداحترام میگذارد.

▪ ناهمگونی نیروی کار:

شرکت کارکنانی راازهمه ی قشرهاوگروهها،نژادهاوقومیتهابه خودجلب مینماید. دیدگاههای متفاوتی موردتوجه است. به دیدگاههای گوناگون احترام میگذاردوبرای آنهاارزش زیادی قائل است،وهیچگاه درصددسرکوبی این دیدگاههابرنمیاید.

▪ اصول اخلاقی:

مدیریت ازنظررفتاراخلاقی دارای معیاهای مشخص وانتظارات روشن ازاعضاست ودرسراسرشرکت این معیارهاتقویت میشود.

▪ تفویض اختیار:

مدیریت بایدبرای تولیدمحصول وایجادرابطه بامشتریان،اختیارات خودراتاپایینترین رده های سازمانی تفویض نماید.

شرکت باسازمانهایی که این معیارهارابصورت دقیق رعایت نکنندواردمعامله ودادوستدنخواهدشد. ارزیابی یک سوم عملکردکارکنان براین پایه قرارداردکه آنهاتاچه اندازه این خواسته هارابرآورده اند. اگرکارمندی دارای عملکردعالی باشدولی مسائلی چون تفویض اختیاروترکیبی ناهمگون را(نژادها،قومیتهاوملیتهای مختلف)درواحدخودنداشته باشد،نمیتواندتوقع ارتقای مقام یاافزایش حقوق داشته باشد.

برخی ازمنتقدان این پرسش رامطرح میکنندکه آیاتاکیدبراین ارزشهاموجب نمیشودکه شرکت ازمسیراصلی خودخارج شود؟مدیرعامل براین باورستکه اگربخاطرتبادل آزادعقایدوتعهدشرکت دربکارگیر قومیتها،ملیتهاونژادهای مختلف نبودواگرشرکت به جنبه ی تفویض اختیارتاکیدنمیکرد،وضع بمراتب بدترازآنچه اکنون است میشد[۳].

[۱] B. Dumaine, "Times Are Good? Create a Crisis," Fortune (June ۲۸, ۱۹۹۳), pp. ۱۲۳-۳۰.

[۲] As described in P.C.Yeager, "Analyzing Corporate Offenses : Progress and Prospects," in W.C.Frederick and L.E.Preston(eds.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, ۱۹۹۰), p. ۱۷۴.

[۳] Based on R.Mitchell, "Managing by Values," Business Week (August ۱, ۱۹۹۴), pp. ۴۶-۵۲.